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核心管理者,必须具备的5项能力

日期:2021/4/19 10:41:04
摘要:战略是天然的洞察力和远大的目标。想要实现战略目标,就需要组织能力的配称。既然给我们带来经营绩效的红利是组织能力,那什么叫做组织能力?

如何让组织更加高效?

管理的本质是什么?

一、组织的红利时代

我们曾经有过很多红利,不管是市场机会、政策红利,还是土地、人工成本等其他红利。随着这些红利逐渐消失,靠机会赚钱的可能越来越少,我们唯一能够控制,能够用来迎接未来挑战的,恐怕还是自己的组织能力。

组织能力带来红利我们就叫做组织红利。

强化企业组织建设,去迎接未来各种不同机会,以及不可预测的挑战,是中国企业的新阶段。

在这40年里,我们发现停留在一定规模且经过努力,长期不能突破瓶颈期的企业特别多。

能够持续增长的企业,有三个非常重要的因素。

一是商业模式。如果你的商业模式不是在目前的大赛道里,增长确实很难。少数几家企业能够成功,是因为科技的改变或者是客户消费习惯改变。

二是同样商业模式,有不同的增长战略。

三是组织能力。战略落地,靠的就是企业的组织能力。

企业要想改变商业模式并不容易,但战略和组织能力可以培养。所以,我们今天要探讨的主题,就是战略和组织能力怎么有效的结合在一起。

二、管理的本质是打造高效的组织

1.组织能力

战略是天然的洞察力和远大的目标。想要实现战略目标,就需要组织能力的配称。既然给我们带来经营绩效的红利是组织能力,那什么叫做组织能力?

组织能力就是集体执行力。

通常随着企业规模不断扩大,管理的复杂性和难度会随之增加。在企业的发展过程中,我们希望组织既专业又有执行力,既有速度又灵活高效,我们经常说一分战略九分执行。

所以,企业最大的挑战不是战略,而是用何种方法把战略具像,形成团队共识,将企业战略落地执行。

2.管理的本质

企业的规模越大,单个成本越低,但组织的复杂性所带来的管理成本反而要上升,这就制约了企业的发展,因为组织能力无法承受激增的管理成本。

组织想要壮大规模、提升效率必定要分工分层。但是如果整个组织不能协作,是不能产生绩效的,所以如何让团队高效协作是管理需要解决的主要问题。

管理就是要整合“分”与“合”两种力量,“分”是为了效率,“合”才能够产生绩效。

管理的终极目标就是克服组织规模化的复杂性,打造高效职业化的组织,有效面对不确定性和规模的复杂性,创造组织红利,这个是我对管理的定义。

3.齐心高效组织的四个维度

① 共识

共识是最难的。公司的使命愿景价值观以及战略,需要公司上下达成共识,形成合力。

② 高效

想要提高效率,克服组织复杂性,就是要用统一的方法论、统一的管理工具。我们强调共训,老板跟高管一起上课,用同样的方法论,提高管理效率。

③ 职业化

养成良好的运营习惯,很多企业缺乏良好的运营习惯,会议不能想开就开,不想开就不开,想怎么开怎么开。职业化最重要的就是做应该做的事,并把这些该做的事变成组织的习惯。

④ 团队凝聚力

团队有凝聚力,相互信任和信赖,是齐心高效组织的要素,也是我们希望能够协助企业打造的组织。

4.组织健康

组织想要取胜有两个重要能力:组织聪明、组织健康。

大部分企业都在谈组织聪明,就是各种商业模式。组织健康也是其中一个不可忽略的要素。从松散型的机会驱动,转型成战略驱动、齐心高效协同化的组织,是组织红利时代需要关注的焦点。

企业不仅要关注机会,更要关注组织能力,只有组织能力才是自己可以掌握的能力。

三、TMT的领导管理力

1.TMT对于企业的成长和突破至关重要

TMT就是企业的核心高管,是企业里最重要的发动机,是带领企业变革非常重要的力量。

打造公司的健康组织,TMT就要形成共识,形成凝聚力,用统一的工具来管理公司。整个TMT团队携手,才是高绩效的组织。

战略和组织的关系是业绩突破的核心,企业想要变革创新,就要改变需要改变的地方,而改变就要结合组织能力,TMT肩负着不可推卸的责任。

2.TMT领导管理力的五个维度

① 聚焦关键目标能力

我们要知道如何选择目标,因为战略本身是对未来的假设,有很多不确定性,需要我们做出一个选择。TMT管理首先要聚焦目标,把目标变成关键任务——战略。

战略的核心要义是对未来机会的假设,辨识出阶段性最有价值的地方,并聚焦资源取胜。

企业家要能够带领团队,依据洞察力,根据对未来机会的假设,辨识出阶段性最有价值的地方,然后聚焦资源去取胜,这就是战略突破点。

A、定位战略目标

未来我们想成为什么样的公司,哪里是公司的战场,这需要我们来界定。定位战略是界定战场和明确差异,决定着我们如何与众不同,以终为始,让大家形成共识。

B、财务战略目标

财务战略目标是如何用财务绩效衡量定位的结果。用什么样的财务绩效来说明定位战略的成效。没有财务指标,战略是没办法判定的。

C、业务战略目标

财务指标有两个非常重要的参数:收入和利润。所以,业务战略目标是我们如何找到最重要的突破点,能够创造最大的收入和利润来源。

D、核心竞争力目标

想要基业长青,就要找到企业的护城河,也就是核心竞争目标,让别人难以复制。

四大战略目标每个都是既有定性,也有定量的。定位战略用来界定战场,明确差异,业务战略是在战场里面如何创造收入和利润,核心竞争力就是让别人难以进入我的战场,财务战略来评价整个战略成效。

一分战略,九分执行。只有战略目标,没有战略执行,战略都是空谈。

我们需要将战略目标分解,因为目标如果不能分解执行,落地难度就很高。所以,我可以用GSA管理导图的方法论来做目标分解,分解到可管控的每一个动作。

GSA管理导图是一个战略执行方法论。G代表GOAL(目标),S代表STRATEGY(战略),A代表ACTION(行动)。

简单来说,GSA就是目标、方法、动作。我们先找到战略目标和企业的核心竞争力,然后将目标拆解,逐个寻找执行路线。通过不断地管理目标,最终达成我们要的结果。

通过管理A(行动),S(策略)就会动起来了,最后G(目标)就有了结论,因为只有A(行动)是可以直接管控的。

② 变革领导管理能力

领导管理能力对企业的经营绩效有非常重要的影响,所以领导管理能力与企业战略一定要配套。

A、建立共同的领导管理信念

领导管理信念会决定行为特征,领导行为驱动企业绩效。只有能够持续达成绩效目标的领导行为才是有效的。

如何用信念影响他人?如何让团队愿意按照我们制定的战略前进?

爱因斯坦说,以身作则不是影响他人的主要方法,而是唯一方法。理念必须要有对应的行为,才能够真正影响团队,深化领导管理理念,所有TMT成员管理行为才能达到一致。

B、根据战略调整管理能力

选择对未来假设最有价值的突破点,然后利用GSA管理导图,把目标控制到可控的小事上,通过每周推进,一步一步完成每年的大事。

最后,管理要根据战略做调整,特别是领导管理理念、思想以及对应的行为,通过固化培养和管理整个TMT团队。

③ 关键岗位辨识能力

公司不是每个岗位都一样重要,关键岗位是对企业战略和经营绩效影响最重要的岗位。我们可以通过几个指标来识别。

A、战略相关性。比如做外包和做解决方案的关键岗位就不一样,做外包是项目经理最重要,做解决方案是专家最重要。

B、公司的专业能力。关键岗位影响公司的专业能力,缺少这部分人才,公司就失去了核心能力,且不是短时间内可以培养出来的。

C、帮助你洞察未来。这个岗位有没有帮你洞察未来,决定着行业里你是引领者还是跟随者,比如行业分析,战略规划。

D、统筹全局的利益。统筹资本、人力资源、财务等全局的岗位。

E、推动变革。这种岗位可能帮助我们变革,比如试点岗位、试点单位。

F、TMT核心班子。

G、非常稀缺。这个岗位在当地是不是非常稀缺,比如品牌营销经理在上海的企业就不是关键岗位,在南通就是关键岗位,这是因为人才稀缺性。

公司不仅要盘点人才,还要盘点岗位,知道关键岗位的数量以及空缺人数。关键岗位要评估战略执行与经营绩效的相关性,以及人才稀缺度,把关键人才放在关键岗位上,企业战略就有很大的落地机会。

④ 强化人才选用能力

人才永远是最重要的,企业发展的重要核心是怎样强化在人才上面的选用力。

创业能够成功一是看机会,二是会看人。

企业发展有两个阶段,一是起步阶段,从0到1,寻找创业合伙人。二是发展阶段,从1到N,就要定战略,搭班子,带队伍。人才选用在战略过程里最难的就是第二阶段。

一把手最重要任务就是以下5点:

管资本。管好钱,创业资本问题就搞定。

管战略。制定清晰的战略目标。

管人才。有了战略目标,我需要什么样的人才,如何让人才融合。

管文化。

管运营。

所以核心人才的管理是一把手非常重要的工作。很多企业把这个优先顺序弄错了,认为运营是最重要的。但其实,人才选用首先要知道选才的要素,还要强化评估人才的能力。

⑤ 打造团队协作能力

人才选用上要精心挑选,同时也要花时间打造齐心高效职业化的组织。

我经常讲,组织凝聚力出现障碍有以下5个原因:

一是角色分工;

二是建立信任;

三是掌控冲突,没有冲突是不好的,但是负面冲突更不好,我们要有建设性的冲突;

四是愿意做出承诺,除了承担责任还要能够交出成绩单;

五是关注公司总体经营结果。

解决了这些问题,团队自然有凝聚力。

所以,TMT的领导管理能力,就是从聚焦最有价值的地方做战略规划,用GSA管理导图展开,找出对应的领导管理能力,然后从岗位上辨识与战略相关的关键岗位,选人看人用人,最后让人才有效协作。

TMT的领导管理能力才是整个公司战略管理上面非常重要的事。

四、管理的三个信念

1.管理是永远的蓝海,只有管理是可控的,其他都是不可控的

2.管理是系统工程

战略要落地,不能只有战略规划或者所谓的战略解码,战略是一个系统工程,不是只有计划就可以解决的。

3.管理需要时间和毅力,不能一蹴而就

管理不是今天做,明天就能看到结果,要得到组织红利必须要有定力。

杰克韦尔奇说,你知道但是我们做到了。做企业最怕就是你知道但是别人做到,而有了这个管理的系统工程,你才有办法既知道又做到。

低级的欲望,通过放纵就可获得。

高级的欲望,通过自律方可获得。

顶级的欲望,通过煎熬才可获得。

做管理,就是要愿意享受延迟的成果。

卓越的管理是反人性的,做战略就是这样,把每件事都做好,把人才、岗位、领导管理能力、协作像锻炼身体一样,一天一天努力做,企业必然会带来持续增长。

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