稻盛和夫:真正的大善,在凡人眼中往往会显得冷酷无情(深度)

2022-6-2 13:54:00
  • 稻盛先生说:“所谓真正的“爱”并非表面化的小善,而是真正的大善。一般人眼中的“爱”,其实大多是误人的“大恶”。所以说,我们要有一双慧眼,用来分辨何为大善。” 真正的领导力并非来自强劲的手段和策略,而是回归人性,用真正的“爱”来感动对方,这才是领导力和管理的

一、严厉叱责,笑着鼓励

领导如果爱待下属,就要在严厉叱责完下属后,笑着鼓励其努力。

这种真诚率直的态度能让下属感到“领导是为了自己好”从而心怀感激,进而愿意接受和履行领导的指令。

凡是京瓷的老员工,都受过我的严厉叱责。其严厉的程度,可谓“旁人不忍直视”。

据他们说,在接受叱责时,他们心里感到委屈,不明白“自己凭什么要被训得那么惨”。

而在我把道理讲明白、确认他们接受理解之后,我会拍拍他们的肩膀,笑着对他们说:“明白我的意思了吧那么好好努力吧。”

据他们说,我如此“破颜一笑”的鼓励,让他们前一秒还感到的愤懑一笔勾销,甚至还有一种神清气爽的感觉。

在我看来,这是我对下属们发自内心的爱意所致。也正因为如此,不管我在叱责时多么怒气冲天,最后都会以笑脸鼓励他们。

而当下属感受到这份爱意时,便会懂得领导的叱责“是为了自己好”,从而心怀感激,进而愿意接受和履行领导的指令。

但包括我自己在内,所有当领导的并非天生就具备能够教育他人“活法”的崇高人格。

正因为如此,我一直阅读圣贤之书,每天不断努力学习理想的活法,从而提升自己的人格。

这份努力不但在指导下属时有用,还能成为自身的思想。身为领导,如果能做到刻苦钻研、爱待下属,教育其“作为人,何谓正确?”

并且毫不犹豫地指出其缺点和问题,则不仅能让下属获得成长,对领导自身的成长亦大有裨益。

所以说,要想培养下属,领导必须对其怀有深深的爱意,并明白教育下属也是一个自我成长的过程。

下属在受到领导的严厉叱责时,也要理解领导的良苦用心,从而虚心接受。

我相信,倘若构成一个组织或集团的成员能够保持这样的思维方式,则不管是其中的个人还是整个集体,都能持续地成长进步。

二、斥责也要讲究方法

著名干细胞研究医学家山中先生曾就斥责下属这一问题上问我:

有很多人说,一般情况下,应该尽量避免在其他人面前批评、斥责。很多关于领导力、管理方面的书上都是这么讲的。

我的回答是:

美国的一些经营管理的书中也这么讲。周围有人的时候批评、斥责的话会让对方的自尊心受到伤害,周围的人会对他另眼相待,所以他会很可怜,还有的说应该注意保护对方的面子,将他叫到一个没有人的会议室里耐心地跟他谈,等等,也就是说,想要骂人的时候也需要注意骂人的方法。

但我不这么认为。我觉得有必要批评、斥责的时候,即便是在众人面前,我也毫不留情,狠狠地批评、斥责。

为什么要批评、斥责他?是因为我希望他能成长。既然这样,我却还要怕跟他关系闹僵而去迎合他?这样的话他也不会成长,而且对周围的人也没有警示效果。那么为什么不敢当众批评、斥责呢?是因为没有勇气。

没有严肃批评、斥责的勇气,只会讨好部下的上司,这样的人多了,公司肯定不会有发展。

当然,也不是说随便怎么骂都可以。我觉得我基本上不会伤害对方的人格。

针对那个人做的事情、做的工作,以及工作时候的思维方式,我会严肃地批评、斥责“你为什么这么做?不是应该那样做吗?”就事论事,不会去攻击对方的人格和性格。

他还问我:那迄今有没有因为您斥责的太过,导致与部下之间的关系出了问题,或者说被记恨,有这样的经验吗?

基本上没有。可能是因为斥责、批评的时候当然是严肃地斥责、批评,而在平时接触的时候我也经常对他们说“谢谢啊”之类的,经常把感谢的话挂在嘴边的缘故吧。

因为出发点是对他们的爱,所以我认为在批评、斥责的时候就不需要有太多的顾忌。如果不这样做,他本人也不会改变,更不会成长。因为我想让他变得更好,所以我才斥责他。

我把这个称作“带着大善之心来斥责”,对盛和塾的塾生也极力推荐这个做法。

三、真正的大善,在一般人眼中往往会显得冷酷无情

这里所谓的“大善”是什么呢?

真正的大善,在凡人眼中往往会显得冷酷无情。

作为领导者,如果没有勇气展示这种冷酷无情,那么他就算不上是一名合格的领导者。而目光短浅、只会一味向对方做出廉价表扬的做法是不会产生任何有益结果的。

领导者必须怀着爱心与部下交往,但这绝非“溺爱”。领导者不是以小爱小善,而是必须以大爱大善来教育和引导部下。

例如,父母对孩子一味娇纵,结果孩子什么都不会做,待长大成人后,他们的人生将会陷于不幸;相反,孩子从小受到父母严格的教育,学会了自我约束,他们的人生就容易获得成功。

前者是小善,后者是大善。

在职场里也有各种各样的上司,有的上司待人亲切,常常倾听部下的意见,在工作中给部下充分的自由,但有的上司就非常严厉。

如果上司缺乏信念,只知道一味迎合部下,那么,从长远看,对组织肯定不利。姑息部下的上司,人缘或许不错,但这种轻松舒适的态度会宠坏部下。

用长远的眼光看,上司给部下明确的目标,以严格的规则锻炼部下,部下才能快速成长。

有言道:“大善似无情,小善乃大恶。”以小善带领部下的领导者至多只能获得一时的名声和成功。

关于这一点工作中,像“金刚护法”那样绷着脸训斥部下;生活中,宣扬利他、温良、体谅等美德;这种类似“自我分裂”的矛盾,让我在很长一段时间内陷入苦恼。在偶然得知IBM公司创始人讲述的故事后,我才算是找到了化解矛盾的答案。

IBM的创始人托马斯·J.沃森(Thomas J. Watson)常常给公司员工讲一个关于老人和野鹅的故事。

这位老人住在湖畔,每到冬季,野鹅南飞避寒时,都会在这个湖中稍作停留。某年,因寒流袭来,几只野鹅无处觅食,被困在湖中。老人看野鹅可怜,就每天去喂食。这样一来,在湖中停留的野鹅数量年年增加。

而且在这期间,野鹅忘记了南移,整年依赖老人的善良来养活自己。某年冬天,老人死了,再也没人来给野鹅喂食了,几百只野鹅也就饿死了。

这位老人的善良就是所谓“小善”的好例子。如果具备“大善”,就可以避免因为救助几只饥饿的野鹅而导致大批野鹅死亡的悲剧。

之后,我又看了不少书,当邂逅“小善乃大恶”这句佛教箴言时,我茅塞顿开。

一边心怀善待员工的温良之心,一边又如烈火般地斥责部下,这种“自相矛盾”的行为,曾让我烦恼不已:“自己的人格是不是不健全?”可如果一味当“好好先生”、被员工牵着鼻子走,则早晚会危害到公司的发展。

公司里并非全都是工作认真的好员工,也存在害群之马,如果对其听之任之,也是莫大的罪孽。

企业家如果缺乏直面冲突的勇气,只会一味地讨好员工,势必会导致整个公司陷入不幸。

在应该批评训斥时,要毫不留情地批评训斥,这才是大善。通过这样的自我教育,我化解了心中的矛盾,坚定了自己做事做人的信念。

多亏了“小善乃大恶”这句箴言,消除了长期折磨我的烦恼。

所以说,所谓真正的“爱”并非表面化的小善,而是真正的大善。一般人眼中的“爱”,其实大多是误人的“大恶”。

因此,领导者要有一双慧眼,用来分辨何为大善。而且,在判断“爱”时不可浮于表面,而应该严格审视。

四、菩萨心肠,霹雳手段

经营者必须拥有平衡的人格,因为在经营中需要不断做出各种决断。

有时候,即使董事、干部、员工和银行一齐反对,也要坚持自己的信念,以“虽万千人吾往矣”的气概坚决付诸实行。但有时候,即使对于一个普通员工的意见,也要谦虚地倾听。

如果他说得对,就要拿出勇气,取消自己原有的计划。也就是说,大胆和慎重需要兼而有之,而不是既不大胆,也不谨慎的中庸之道。

美国作家F.S.菲茨杰拉德说:“所谓一流的才智,就是心中同时拥有两种相互对立的思想,并且随时都能让两者正常发挥各自的功能。”

与员工相处,有时候要有挥泪斩马谡般的冷峻严格,而有时候则要有佛祖般的慈悲,经营者需要这两个极端兼备。

作为需要进行决断的经营者,要具备的不单单是圆满的人品,更要同时拥有两种相互对立的思想。

在不同的场合能做出合理的判断,要有这样平衡的人格。

这里,不能说哪一种一定是正确的,必须同时拥有两者,并运用自如。但实际上,做到这一点是很困难的。

举例来说,公司发生了腐败事件。

这个时候,不管是金钱问题还是其他问题,“绝对不能容忍,如果这种事情置之不理,对几百名员工会产生恶劣的影响”。

以挥泪斩马谡的态度来处理,这是无可奈何的。让其离职的方法,既可以是开除,也可以是让其自愿离职。

如果这个人本质不坏,只是一时糊涂才犯下了错误,而平时一直很认真努力地工作。

现在本人很后悔,说“保证不会发生第二次了”,有什么其他的解决办法吗?其父母也来了,说“已经严厉地教育过他了,请您一定原谅他这一次”。

这样的话,是不是这次就原谅他呢?诸如此类,有很多选项,应该选哪一个呢?

如果对方人品还不错,那么推心置腹地与他谈一谈,如果他深刻反省的话,也可以选择原谅他。

另一方面,也有不得不开除的案例,有人说:“您一直说‘敬天爱人’,这么做是不是太冷酷了?”

但有时必须严肃处理,根据实际情况的不同,处理方式也不一样。

而有时候可能原谅是对的,有时候可能开除才是对的。因为如果容忍腐败的发生,对其他人就无法起到警示作用。

那么,应该怎么决断呢?

我一直说“领导人的人格很重要”,这个判断基准正是领导人人格的反映。

动不动就开除人的话,员工们的凝聚力就会减弱。但老是原谅的话,对组织就没有警示效果,会产生后遗症。

那么,应该怎么处理呢?是不是计算一下,按照一半的比例开除呢?

世上没有这种标准。到底应该怎么做没人教,但经营者必须做出决断。这个时候成为判断基准的,就是人格。

在每个关键时刻所做判断的积累,像积分一样,成为人生、工作的结果,并不断塑造着公司。

选择哪一条道路,对经营者来说,这样的判断极为重要。

我反复讲过,温情和严厉、小心和勇气、缜密和大胆这样的两种极端必须兼备。如果不缜密,就会像竹篮打水一样,无法进行正常的经营。

但是,如果仅仅只有缜密,就无法做出大胆的决断。经营者必须同时具备两种相反的性格。

如果无法缜密地观察到公司的细节,作为经营者就会漏洞百出,就无法经营企业。为了避免疏漏,仅仅将精力集中于细节,就会看不到大局,又会产生严重的问题。

所以,经营者需要同时具备微观和宏观、大胆和缜密、冷静和温情这样相反的性格。

而且,在同时具备两种性格的基础上,经营者还必须将两者用在各自需要的地方。

需要温情的时候有温情,在“这里必须严厉”的地方就不能有温情。需要温情的时候却表达严厉,需要严厉的时候却给予温情,这样企业是经营不好的。

就像菲茨杰拉德所说的,需要具备在不同的情况下都能正常发挥两者作用的能力。

现代社会所谓的一流的才智,就是同时具备相互矛盾的两种性格,而又使之互不矛盾,并正常发挥各自的功能。自己创业或经营企业的人,大体上都是两者兼备的。

如果两者割裂的话,员工就会想:“社长好像有问题啊!怎么刚刚还在一个劲儿地表扬我,突然就劈头盖脸地发起火来,是不是精神不正常?”

大部分领导人都具备这两个方面,但必须让两者互不矛盾。

因为大多数人都不具备两种性格,所以领导人只要拥有,就已经值得庆幸。

但是,这两种性格本身还是矛盾的,不会协调这个矛盾,不会让矛盾变得不矛盾,那么终究也就是个“平庸之辈”,必须让两者正常地发挥各自的功能。

五、关爱与严厉,才是真正的领导力

我认为,领导者必须发挥出强有力的领导作用,而在他的心底,又必须抱有亲切的关爱之心。

换一种说法,可以用基督的“爱”和佛陀的“慈悲”来比喻。

领导者必须持有一颗对别人充满关爱的善良之心。祈愿部下及其家族都能过上幸福的生活,祈愿交易商、客户、地区、社会、自己周围所有的人生活幸福。抱着这种深沉的爱去工作,去做事业,就能得到周围人的协助,甚至获得天助,事业一定能顺利进展。

我坚信,一颗亲切的关爱之心,才是领导者应该具备的最根本的资质。只有具备这一条,领导者才能引导集团走上永久的幸福之路。

换句话说,集团的领导者归根结底要在心中怀有大爱、深爱,在此基础上采取行动。

经营企业绝不能依靠强权,不能让部下恐惧畏缩。就是说,领导者绝不能只考虑自己,绝不能充当“利己的独裁者”,什么事情都凭自己的好恶做决定。

这种独裁专断的领导方式必然招致集团内部的恐惧和疑惑、憎恶和反感,最终导致集团的崩溃。

但是,如果领导者一味迁就部下的意见,容忍个人贪图轻松安逸的倾向,那么集团的纪律就会松弛,陷于功能不全的泥沼。

从这个意义上说,必须认真思考“真正的领导力究竟是什么”。

领导者必须具备使命感,具备坚强的意志和信念,具备真正的勇气,对集团进行严格的指导,统率集团向前奋进。

但在另一方面,领导者又不能自以为是,要经常倾听集团成员的意见,汇集众人的智慧,思考不是对于自己而是对于集团而言,什么是最好的方法,由此做出判断。

这两个方面必须平衡,不能偏向任何一方。

真正要管好一个组织,只强调发挥强有力的领导作用,或者只强调尊重部下的意见,都是片面的、不可行的。

总之,为了实现目标,必须发挥强有力的领导作用。

但仅仅这样还不够,领导者应该抱有一颗温暖的关爱之心,要了解团队人员的想法,努力将他们的力量凝聚到同一个方向上来。

这样来把团队引向既定的目的地,这就是对领导者的要求。真正的领导者应该是“以爱为根基的反映民意的独裁者”。

我认为,真正的领导者,就是能在充满关爱之心、在尊重大家意见的同时,也能按照具体情况,果断决策,发挥出卓越领导能力的人。

只有这样的领导者,才是在混沌纷乱的时代开辟生路、带领集团成长发展的真正的领导者。

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