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定好目标后如何拆解?先做加减,再做乘除

日期:2021/5/17 10:51:10
摘要:一个行业的增长缓慢,甚至在下降,就是存量市场;如果这个行业每年的增长率都能翻一倍,甚至翻好几倍的,通常是增量市场。 企业发展是先做大好还是先做强好呢?很多公司既要做大又要做强,但这是一个交互的过程。

为帮助更多管理者了解何为目标,并以此制定出一个好目标,乃至完成目标的关键策略,我们特别做了一期《定目标》专题。

前三期内容已经发布,分别是:

1.目标从哪里来:自己觉得目标好,但下属不认可,怎么办?

2.什么是好目标:从100亿到120亿,为什么他们的员工主动往上调目标?

3.怎么定出一个好目标:天猫团队如何将公司战略拆成团队目标?只需知道3件事

接下来,继续为你分享,如何找到实现目标的关键策略?

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怎么找:三看

策略是否靠谱,要在实际过程中去检验,同时,还需要定期复盘和进行不断调整。

业务人员通常有体感,因为要看市场、看客户和看自己,我们称为“三看”,基于此,才能够找准策略。

◎ 首先要看客户,目标客户的容量变化趋势,分析其购买行为有什么变化;

◎ 其次看竞争对手,作对比分析;

◎ 最后,看自己的组织系统和组织能力的优劣势,找到擅长点,避免在劣势中去竞争。

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具体该怎么看呢?有4步:

1.行业分析

通过收集过去3~5年数据,来预测未来3~5年的数据,通常包括以下几个方面:

◎ 其一,行业总体容量,包括行业规模、从业人数;

◎ 其二,行业整体发展情况。年增长率(过去的实际情况和未来的预测)的变化体现直接决定了是存量市场,还是增量市场;

◎ 其三,行业内的企业数量及变化,有无跨界企业进入;

◎ 其四,行业细分产品的卖点、营收比例变化。

◎ 其五,各版块业务的核心竞争对手数据。

一个行业的增长缓慢,甚至在下降,就是存量市场;如果这个行业每年的增长率都能翻一倍,甚至翻好几倍的,通常是增量市场。

企业发展是先做大好还是先做强好呢?很多公司既要做大又要做强,但这是一个交互的过程。

不同的行业、不同的阶段,要求就是不一样的。

◎ 如果进入了存量市场,不做强就没有机会做大。

◎ 如果进入增量市场,场内企业比较少,一定要先做大,然后再做强,这是抢地盘的过程,如果先做强,则会失去先机。互联网领域都是先抢占市场。

所以,到底先做强还是先做大,取决于市场的阶段和它的特性,你要去认真做行业分析,然后找到我们的机会点在哪里。

只有这样,你才能够找到你的核心竞争力和优劣势。

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2.业务分析

以茅庐学堂举例。在我们服务过的120家客户中,有很多客户都在新经济行业中,包括电商、大数据、云计算、人工智能、物联网、在线教育等40余家。

进一步分析,排第二名的是教育行业,其中在线或线下都有,具体需求有企业文化三板斧,也有组织陪伴。

再进一步分析,茅庐学堂有两类客户:

◎ 一类是上万人规模的大公司的企业大学。

企业大学做的是管理者培养,而三板斧正是企业管理提升的实战训练场。在阿里,三板斧就是做高层与中基层管理者的培训而开发的,所以特别契合。

◎ 还有一类客户是高速成长期的客户。

这类公司发展特别快,团队管理经常会遇到问题,管理者不胜任、跟不上,公司希望有一套比较好的培养管理者的工具和方法,三板斧实战是更符合其期望的方式。

3.组织分析

公司关键的评价与考核机制是否清晰有效?组织整体效率如何?有哪些影响组织效率地因素?业务上下游到底是否顺畅,是否有明确的产出要求?通过这些问题,我们可以找到组织的优势和劣势。

4.团队分析

通常在以下几方面:公司竞争的核心竞争力是什么?短板在哪里?哪些需要提升?组织关键的管理和领导角色是哪些?他们的领导和管理水平评价如何?公司的关键工种有哪些?有哪些评价维度,评价效果如何?……

很多公司在定战略时往往偏向于营销端,就会找定位咨询,而茅庐学堂更多在组织文化和领导力方面。

为了帮助企业更好地制定战略,我们也会把一些专家资源呈现给客户,帮助客户做分析和思考。

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怎么定:MOV模型

通过上面的分析,我们会用一个模型:想做、该做和能做,来做目标的选择。这个模型不光是对企业,对个人、团队都是适用的。

1.MOV模型

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◎ 想做

例如:阿里的使命是“让天下没有难做的生意”,所有的企业都想做。

不过,阿里的战略也不是所有的企业都做,最后是聚焦到了平台的方式做小企业。

最开始阿里也做大企业开发项目,团队也没有这样的经验,且与公司的价值观和文化不契合。回到最后,真正想要帮助的是小公司,他们也更需要这个平台。

◎ 该做

该做,就是谁更需要这个产品。最后发现,阿里可以在互联网上给中小企业更多的加持。

这点在培训平台也同样适用,培训平台上的热门讲课专家在全国大约有200人,其中有一些专家不需要平台,但还有几千人是需要平台的。他们对平台的诉求,就像中小企业对阿里的诉求一样。

◎ 能做

能做,是指组织能力是否可以承载?我们的强项到底是什么?阿里当时选择帮助中小企业,是一步一步走过来的。一开始只做B2B电商,当有了足够的能力,才开始做淘宝、支付宝、菜鸟。

2.客户选择

客户选择是所有选择的核心,围绕我们的目标客户和客户需求,做我们的战略升级。

一般先做相同客户的相同需求,当你的市场占有率已经超过了50%,这就一定要拓展你的业务。相同客户的不同需求,或者不同客户的相同需求都是延展方向。

而不同客户的不同需求,相当于重新创业,竞争力是没有的。所以,无论是做策略还是做战略,不同客户的不同需求是最次选择。

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3.目标核算与拆解

做完选择后,我们聚焦在关键客户中,之后再做进一步的目标拆解。

目标拆解,先做加减,再做乘除。

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加减是指按业务/产品进行分解;乘除是很多公司容易忽略的,是做转化漏斗的分解。

茅庐学堂有很多产品、很多区域加在一起,共同拼成大图,这就是做加减。而阿里中供铁军的考核指标,则是根据各个环节的转化率来定出来的。

业务拆解,以茅庐学堂为例,市场要做引流,再做Leads转化,总目标拆解到每个月,甚至到每周的拜访量、新合同量、新客户数。

公司经营也有相应的指标,把总的目标拆解到每个月,最后相应地去做核算,去做检查,去做复盘。

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