什么才是判断一个人能否匹配领导岗位的重要标准？是丰富的社会经验，过硬的专业技能，还是超人的聪明才智？……

日本“经营之圣”稻盛和夫先生认为，真正的领导者，应该是“以爱为根基的反映民意的独裁者”，以下5种资质缺一不可，

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从2010年起，我就开始努力，希望将自己在长达半个世纪经营实践中体悟到的经营思想和方法系统地告诉中国企业家。

但不管揭示了多么高尚的经营哲学，构建了多么精致的管理系统，这样的哲学和系统能不能正确运用，可以说完全取决于企业的领导者。

因此，我今天的演讲题目就定为“领导者的资质”。我想讲一讲站在企业活动最前线、努力奋斗的领导者应该具有的理想状态。

我认为可以归纳为以下五点：

第一，具备使命感。

第二，明确地描述并实现目标。

第三，不断地挑战新事物。

第四，能够获取集团所有人的信任和尊敬。

第五，抱有关爱之心。

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第一项资质

具备使命感

具备使命感也就是具备所谓的“mission”。

在现代的商业世界，以企业经营者为代表的各种集团的领导者，都心怀强烈的愿望。

然而重要的是，如果这种强烈欲望中充满私利私欲，结果会怎样呢？

我想，恐怕领导者将得不到周围人的协助，团队会四分五裂，结果不可能达到他们梦寐以求的高度。

要率领团队前进，开始只是强烈的愿望也无妨。但我认为，同时大义名分也会成为必不可少的要素。

如果没有“我们是为着如此崇高的目的而工作”这样的大义名分，也就是没有使命的话，要把众多人的力量凝聚起来，并最大限度地发挥出来，是根本不可能的。

京瓷最初是以“稻盛和夫的技术问世”为目的而创立的公司。当时创办企业的动机，是我作为技术工作者的强烈愿望。

但在创业的第三年，前一年录用的新员工向我提出集体交涉，要我承诺他们提出的待遇方面的要求，“连续多年，每年工资涨多少、奖金发多少”。

经过三天三夜的交涉，他们最终撤回了那些要求，留在了公司。但是，由于员工的这次交涉，“将我的技术问世”这一京瓷公司最初的创办目的，在一瞬间便烟消云散了。

就是说，企业的存在目的并不是为了实现经营者个人的愿望或欲望，而是为了保证员工现在和将来的生活。我从内心深处理解了这一点。

实现技术工作者的理想，这一公司目的被击碎了，公司的目的变成了保障员工的生活。这样的转变让我感觉到一丝失落和寂寞，但这却是我一整夜苦苦思索的结果。

这样，我就把“追求全体员工物质和精神两方面幸福”作为京瓷的经营理念。

同时，仅仅这一条，还不能体现企业作为社会公器的功能，因此我又加上了“为人类社会的进步发展做出贡献”这一条。

这样的企业目的，员工都能从内心产生共鸣，他们就会团结一致，为公司的发展竭尽全力，甚至粉身碎骨也在所不辞。

同时，也正因为有了这种光明正大的目的和使命，作为领导者的我，也可以问心无愧，不受任何牵制，一方面鞭策自己，一方面激励部下，不断将事业向前推进。

像这样，揭示出每个人都能从内心认可的、无论谁都可以共同拥有的目的，团队的全体人员就能够团结一致，为共同实现这一卓越的理念而努力奋斗。

让自己具备使命感，并让这种使命感为整个团队所共有，这就是领导者首先必须具备的最基本的要件或者说资质。

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第二项资质

明确地描述并实现目标

“明确目标，无论碰到什么困难都要实现目标”，这是企业领导者也必须具备的资质。

在这里，首先遇到的问题是究竟该设定怎样的目标。

提出的目标过高，大家都觉得不可能完成，就不会真挚地付出努力；

相反，提出的目标过低，很容易就能达成，大家又会觉得自己的能力被低估了，因而会漠视这样的目标。很难指望这样的团队获得更好的成长发展。

在设定目标时，首先，领导者要找出一个在全体成员都能接受范围内的最高的具体数字，把它作为目标。然后把这个目标分解，让团队成员都把它当成自己的目标，大家共同拥有这个目标。

为此，这个目标不是一个总的抽象数字，而是必须分解到每一个组织。每个最小单位的组织都要有明确的目标数字，目标必须非常具体，必须成为每一位员工的工作指针。

另外，不仅要设定整年的年度目标，而且要设定月度目标，这样，自然就能看清每一天的目标。

如果每个人都能认清每个月以及每一天的目标，并切实完成，那么整个团队的年度目标也就能够达成。

这样做，每一位成员都能清楚地知道“自己的目标是什么，对照这一目标，现在自己进展到什么程度”。如果进度落后，自己就可以迅速采取措施迎头赶上。

还有，领导者不仅要揭示目标，而且要让大家相信目标一定能实现，不，目标非实现不可。

再进一步，该怎么做才能实现目标，领导者必须就具体方法做出指导。

就是说，目标一旦确定，这个目标数字意味着什么，实现这一目标意义在哪里，以及如何才能实现该目标的方法论，都必须彻底地向部下交代清楚。

换句话说，自己对事业的思考，自己有关达成目标的想法，都要满腔热情地向部下诉说，倾注心血，谆谆相告，直到职场的每一位成员都激情燃烧。

这一作业过程，我称为“能量转移”。

事实上，我从年轻时开始，每当设定目标、追求目标实现时，都会就该事业的前景、如何具体展开，乃至实现目标的社会意义，向部下彻底讲明白。

话要讲到听者全部接受，我常常感觉筋疲力尽。这好比通过话语我的能量转移到了对方身上，我自己倒像空壳似的虚脱了。

有人或许会想：“无论我怎么讲，部下没有一个人理解，都是些不可理喻的家伙。”

对于这么想的人，我要求他们再一次自问自答：

为了让对方理解、接受你的主张，你自己的思考到位了吗？

你的话说到对方心里了吗？

还有，你究竟倾注了多大的热情向对方传递自己的思想？

不管领导者揭示了怎样的高目标，这个目标越高、越困难，就越不可能由一个人来完成。

领导者满怀热情地向部下诉说事业的意义和实现目标的方法，将部下的士气提升到与自己相同的水平，只有这样，才能集聚全员的力量。

只要做到这一点，那么，无论多么困难的目标都能达成，成功也就能唾手可得。

部下接受工作指令，回答一声“好，知道了”，如果部下的热情是这种程度，那么事情成功的可能性约为30%；

如果部下用强有力的口吻说“我们一定尽力干”，那么成功的可能性约为50%；

如果领导者将自己的能量注入给部下，让他们感觉到“这是我们自己的事业”，那么这项工作就有90%的概率获得成功。

我就是这么考虑的。

还有一点，为了实现已经设定的高目标，领导者必须具备坚强的意志。

在企业经营中，预料之外的课题和障碍会接踵而来，这时候，如果缺乏坚强的意志，就容易以些许的环境变化为借口，很随意地放弃应该达成的目标。

我曾经将下面这句话作为京瓷的经营口号，“以渗透到潜意识的、强烈而持久的愿望和热情，去实现自己设定的目标”。

我认为，这个口号表明，团队的领导者不管遭遇何种障碍，都要以坚定的意志朝着达成目标的方向奋勇前进，绝不妥协，绝不停顿。

然而，在经营者当中，有这样的人：当目标看来难以实现时，他们立即寻找理由和借口，将目标数字向下调整，甚至将目标全盘取消。

已经制订的经营计划，本来就意味着对员工、股东以及社会做出了承诺。既然是已经承诺的事，却有人毫不犹豫地以预料之外的经济环境和市场变动为理由，轻易地撤销计划，或者将计划中的目标数字向下调整。

我认为，应该立即撤换这种没有意志、盲目跟着外部环境转悠的经营者和领导者。

将经营去“凑合”无法预料的经济变动等外界状况的变化，那么，一时向下调整的目标，与接着到来的新的经济变动又不切合，就不得不再次将目标向下调整。

如果持续这么做，不仅目标变得有名无实，而且领导者自己也将丧失集团对他的信任。

同刚才所讲的一样，也许有人认为：“不管作为领导者的自己意志有多么坚强，但部下却总是跟不上，所以也只好把目标向下调整。”

那么，我又想问一句：

作为领导者，在部下面前，你坚强的意志真的由态度和行动表达出来了吗？还是仅仅停留在口头上？

换句话说，我要问的是：作为领导者，你自己是不是“付出了不亚于任何人的努力”，以至于让部下觉得“我们的领导那么拼命地干，我也得助他一臂之力”。

京瓷创业后不久，我常常对员工讲这样的话：“在工作上，我对大家的要求非常严格，但与此同时，无论是在时间的长度还是在工作的密度上，我工作的努力程度不亚于你们中的任何一位。”

在职场里，最辛苦的就是领导者。在职场里，最辛苦的就是领导者。如果每位部下都目睹他努力工作的状态，那么部下一定会追随这位领导者。

朝着目标达成的方向，怀着坚强的意志，领导者发挥出献身的工作精神，勇于“自我牺牲”，那么不管处于何种严峻的环境之下，整个团队都能团结一致，朝着目标大步迈进。

“明确地描述目标并实现目标”，这是团队领导者最为重要的工作之一。

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第三项资质

不断地挑战新事物

在经济环境激剧变动、技术革新飞速发展的今天，如果领导者缺乏独创性，缺乏挑战精神，不能把创造和挑战的精神贯彻到集团中去，那么集团的进步发展是难以指望的。

甘于现状就意味着已经开始退步。

领导者不满足于现状，不断进行变革和创造，能不能做到这一点，将会决定集团的命运。这么讲并不过分。

从这个意义上讲，供我们参考的范例，或许稍微偏早了一点，我想就是通用电气（GE）的前总裁杰克·韦尔奇先生。

大家都知道，GE现在（2012年）的年销售额为1473亿美元，纯利润为142亿美元，员工超过28万人，是值得夸耀的全世界屈指可数的巨型企业。应该说，韦尔奇先生正是给GE带来当今繁荣的“中兴之祖”。

1981年，他在44岁时出任GE总裁，他最初的举措就是向当时在GE蔓延的保守风气开战。

GE属于爱迪生流派，是创建百年以上富于创新传统的公司，但是随着历史的变迁，挑战新事物的精神逐渐丧失，公司内充满着恐惧变革的气氛。

韦尔奇对此抱有强烈的危机感，他积极开拓新事业，并开展了制度方面的改革。

2001年，韦尔奇来日本的时候，在东京，以他为中心举办了一个午餐会，参会者为数不多，我也有幸应邀参加了。

在午餐会上，韦尔奇说：“我从来没有思考过如何维持企业的生存，我的志向是通过不断地变革，让今日的GE与昨日的GE迥然不同。”

正如韦尔奇所说，只有变革，只有不断地、反复地进行创造性的活动，企业才能持续成长发展。

这样的情况，不只限于具有历史传统的大企业，每个经营者，以及各个部门的领导者，是否被过去老旧的做法束缚，是否失去了向新事物挑战的气概，希望大家再次予以确认。例如：

有没有在各种形式主义的烦琐手续上花费过多的时间和精力，从而影响了快速决策？

有没有忽视年轻人的力量，而使职场失去了活力？

有没有只知明哲保身、只看上司脸色行事的倾向？

有没有只考虑自己的部门、让本位主义蔓延的情况？

上述的倾向哪怕只有一丁点，也必须立即纠正。

我希望大家务必像韦尔奇一样，不害怕变革，描绘出理想，为实现理想亲自站在第一线，积极挑战。

另外，为了向新事业挑战并取得成功，需要一种思维方式，就是“相信人的无限可能性”。

自己持有的能力，不是在现在这个时点上把握，从现在开始，经历磨炼，这种能力会无限进步。要相信这一点。

仅仅根据自己现在的能力，判断“能”还是“不能”，就做不成任何新的事情。

从当下上看，哪怕被认为是根本不可能实现的高目标，而在未来的某一时点上实现它，先做出这样的决定，为了实现它，天天努力，不断提高自己现有的能力。

就是说，“能力要用将来进行时”，这一点非常重要。

得过普利策奖的美国新闻工作者大卫·哈伯斯塔姆在他的著作《下一世纪》中，有一章专门介绍我的事情。

其中，他引用了我下面的这句话：我们接着要做的事，又是人们认为我们肯定做不成的事。

这句话正体现了京瓷创业以来最宝贵的精神。

创业不久后的京瓷，没有客户愿意给我们订单。最后能够成交的，都是别的公司拒绝的、不能做的产品，或者是技术难度过高，或者是价格上做不下来。

就是这样的东西，说一声“我们能做”，就接下了订单，但是没有设备、没有技术、没有人才。从“一无所有”的状态出发，全员共同努力，费尽心血，做出产品，如期交货。

就是这样一天接一天持续地挑战，京瓷成了这一领域的先行者，不仅确立了精密陶瓷作为工业材料的重要地位，而且让它发展成为具有几万亿日元规模的产业领域。

在事业的根底下，起了关键作用的思维方式，就是“能力要用将来进行时”。

还有一点，向着谁都认为不可能成功的新事物发起挑战，如果有勇无谋就会无果而终。

为了避免这种情况，挑战的进程非常重要。

作为领导者，我按照“乐观构想、悲观计划、乐观实行”的程序，在创造性的领域内推进工作。

从创业时起，我顺应客户的需求，在新产品开发和新市场开拓方面不断思考新的课题。当我的想法在某种程度上被归纳以后，我就会召集公司的干部，征求他们的意见。

这时候，有的人眼睛闪闪发光，点头称是。但是，也有人不管我讲得如何热情洋溢，他们照样神情冷漠。后者往往是些名牌大学毕业的很聪明的人。

我倾注热情，谆谆相告，期望大家都能点头赞成，但是有的时候，那些态度冷淡的人会突然发言，说我的构想如何缺乏根据、如何脱离实际等。

我只是就隐藏着很大可能性的新商业项目，谈了大体上的构想，并没有仔细地验证推敲，因为他们的否定性意见，让我的热情和现场的气氛迅速冷却。

这样一来，有可能开花结果的新商业的种子，未经发芽就告终了。这样的情形曾发生过几次。

聪明的人，正因为他们知识丰富但又一知半解，在遇到新课题时，总是在现有的常识范围内判断，得出否定性结论。

有过几次这样的经验之后，我在谈论新的构想时就不找那些头脑聪明的人商量，而是把那些愿意拥护我、能燃起热情、爽快率真的人聚集起来讨论商谈。

这种类型的人，对我谈的课题并无深入的理解，却举双手赞成我的设想方案：“那很有意思，我们干吧！”

这样一来，我的心情格外舒畅，构想越发拓展，梦想变得更为清晰。

我认为，挑战新事物并要获得成功，首先需要乐观地思考，这一点很重要。

在成就新事业的过程中，可以预料会遭遇各种各样的困难，正因为如此，在构想的阶段，必须抱着梦想和希望，相信事情“能成”，否则就不会产生挑战的勇气。

但是，事情就这么一直乐观下去，必然招致失败。在推敲具体计划的阶段，必须彻底地思考分析所有的条件，采取所谓“悲观”的态度。

为此，就要召集那些头脑聪明、思考冷静周密的人。

我谈了大体的构想以后，他会说“没有技术，没有设备”，接二连三地举出各种不利条件。

作为项目领导者，我会让他们列举所有的负面要素，逐条思考解决的方法。

这样来重新拟订详细周密的计划，并因此提高了实现计划的可能性。

这样，把问题点都摆出来，反复进行模拟推敲，把计划做到完美无缺，然后进入实行阶段，这时再交换乐观派的选手，以他们为主将计划向前推进。

必须有这样一个程序，而统率这一过程的就是企业的领导者。

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第四项资质

能够获取集团所有人的信任和尊敬

有关领导者的这种资质，中国明代思想家吕新吾在其著作《呻吟语》中写道：“深沉厚重是第一等资质。”

就是说，作为领导者，最重要的资质是，具备时时深入思考事物本质的厚重的性格。

吕新吾还说“聪明才辩是第三等资质”。这是说“头脑聪明，能言善辩”不过是第三等资质。

然而在现代，无论东方还是西方，只具备吕新吾所说的第三等资质，即聪明才辩的人被选为领导者的现象非常普遍。

不错，这样的人才，用好他们的能力，也能够对组织做出贡献。但是，他们却未必能赢得部下和客户的信任和尊敬，未必能成为真正的领导者。

有时候，一个组织发生内斗，融洽的关系就会瓦解。集团内部这种不协调的背景，我认为，就是因为起用的领导者只具备第三等资质。

那么，优秀的领导者需要具备的资质，具体来讲有哪些呢？

首先，像前面所提到的，领导者必须公正。

领导者所处的地位，是要对左右集团命运的重大问题做出判断。这种情况下，对领导者来说，最重要的就是公正。而妨碍公正的因素，就是个人利益优先的利己心或叫私心。

只要夹杂哪怕少许的私心，判断就会暧昧，决断就会走向错误的方向。

将自己的利益放在首位的领导者的行为，不仅会极大地降低现场的士气，而且会让整个组织道德堕落。

越是地位高的人越会看重自己，这是普遍的情形。然而，领导者越伟大越应该率先做出自我牺牲。不能把自己的事情搁一边，没有勇气接受让自己吃亏的事情，我认为这样的人没有资格做领导者。

其次，作为领导者被要求具备的另一种资质就是勇气。

即使是正确的判断，也未必能让所有的人全都赞同，因这种判断而蒙受损害的人会唱反调。

即使在这种情况下，领导者也必须果断地遵循正确的判断，将正确的事情以正确的方式坚决地贯彻下去。

要做到这一点，就必须具备真正的勇气。

领导者胆小怕事、优柔寡断的样子，部下一眼就能看穿。“原来我们的领导是位没出息的家伙”，在顷刻间领导者就会丧失来自团队的信任和尊敬。

再次，领导者必须谦虚。

特别是有能力、有业绩、优秀的领导者，我更希望他们将谦虚这项资质学到手。

人一旦获得成功，往往就会过分相信自己，认为成功是由于自己能力强，因而傲慢起来，以致忘记了应该感谢周围的人，并放松了努力。

傲慢的领导者可能取得一时的成功，但他的成功绝不可能长期持续，这一点从世界各国的历史中可以看得一清二楚。

曾有多少英雄豪杰争相崛起，而一旦成功，他们就忘乎所以，忘却谦虚，傲慢不逊，因而从顶峰坠落。

鉴于这样的教训，我曾经三次把“要谦虚，不要骄傲，要更加努力”作为京瓷的经营口号。

当时，京瓷获得了飞跃性发展，作为经营者，我自己也受到了来自社会各方的很高评价。我觉得，这样的大好时机，更不能忘记谦虚，不能骄傲自满，不能懈怠努力。

在各种场合中，我反复强调这种观点，而员工也接受了、响应了，因而京瓷后来没有骄傲自大，全体员工共同做出了无止境的努力。我想正因为如此，才有了京瓷今日的成就。

最后，领导者应该始终保持乐观开朗的态度。

充满梦想和希望，保持乐观向上的态度，在团队内营造开朗的气氛，这也是领导者的一项重要工作。

一旦从事经营，困难的课题就会接二连三地到来。但局面越艰难，越不能失去梦想和希望。

作为领导者，向部下灌输这些正面的思想，做出比过去更大的努力，这很重要。

不管现在处于何种逆境，自己的将来一定充满光明。持有这种心态，不仅是作为领导者的必要条件，而且是人生成功的铁则，是人们生存的智慧。

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第五项资质：抱有关爱之心

我认为，领导者必须发挥出强有力的领导作用，而在他的心底，又必须持有一颗对别人充满关爱的善良之心。

祈愿部下及其家族都能过上幸福的生活，祈愿供应商、客户、地区、社会、自己周围所有的人生活幸福。

抱着这种深沉的爱去工作，去做事业，就能得到周围人的协助，甚至获得天助，事业一定能进展顺利。

我坚信，一颗亲切的关爱之心，才是领导者应该具备的最根本的资质。只有具备这一条，领导者才能引导集团走上永久的幸福之路。

领导者绝不能只考虑自己，充当“利己的独裁者”，什么事情都凭自己的好恶做决定。这种独裁专断的领导方式必然会招致集团内部的恐惧和疑惑、憎恶和反感，最终导致集团的崩溃。

但是，如果领导者一味迁就部下的意见，容忍个人贪图轻松安逸的倾向，那么集团的纪律就会松弛，陷于功能不全的泥沼。

从这个意义上说，必须认真思考“真正的领导力究竟是什么”。

领导者必须具备使命感，具备坚强的意志和信念，具备真正的勇气，对集团进行严格的指导，统率集团向前奋进。

但在另一方面，领导者又不能自以为是，要经常倾听集团成员的意见，汇集众人的智慧，思考不是对于自己而是对于集团而言，什么是最好的方法，由此做出判断。

这两个方面必须平衡，不能偏向任何一方。

真正要管好一个组织，只强调发挥强有力的领导作用，或者只强调尊重部下的意见，都是片面的、不可行的。

斗胆用一句话讲，真正的领导者应该是“以爱为根基的反映民意的独裁者”。

我祈望大家发挥出真正的领导能力，为不断发展的经济大国中国的进一步成长，做出更大的贡献。

关于作者：稻盛和夫，1959年创办京都陶瓷株式会社（现日本京瓷株式会社）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI）。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长，仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。现任京瓷和日航名誉会长，KDDI最高顾问。