他是我最好的员工，经常一天工作十个小时，有时更多。

　　你的老板是这样评价你和同事吗？也许是。在2010年的一项调研中，金柏莉·埃尔斯巴赫（Kimberly Elsbach）教授带领研究团队对39个公司经理进行了广泛的调研，结果发现，这些经理们往往认为那些在办公室呆的更久的下属更敬业、努力和负责。

　　乍一看，这似乎颇有道理。时薪制和传统的每周40小时工作时间制，让我们以工作时间的长短来评价员工。然而，对于如今的专业人士而言，这无疑是大错特错。律师、咨询顾问和分析师的价值不是他们花费了多少时间，而是他们以自己的知识和技能创造了多少价值。

　　更糟糕的是，当管理人员以员工的工作时间来评价员工的时候，他们阻碍了员工养成富有成效的工作习惯，因为他们关注的是员工的工作时间而不是工作成效，这让专业人士回避思考这个问题：我现在的工作方式是最有效率的么？结果就是，专业人士变得越来越没有效率。

　　各种商务会议就是典型例子。很多专业人士认为各种会议非常浪费时间。在一个调研中，白领人士表示，三分之二的会议纯粹浪费是时间：不断重复各种信息，讨论经常离题十万八千里，过度冗长、空泛，这就是会议。

　　为什么会是这样呢？在埃尔斯巴赫的调查研究中，一位管理人员这样描述某位属下员工：

　　“这家伙在会上总是一言不发，但每次会议他都按时如期出席，而我们会注意到这一点，因此我们会认为他是一名努力工作、值得信赖的员工。”

　　换句话说，这位管理人员对员工的评价标准，不是基于他给会议带来的价值有多大，而是仅仅基于他是否出席会议。正是因为这样，也难怪公司里总会有那么多毫无必要、毫无价值的会议。

　　更广意义上讲，很多专业人士之所以没能高效率地利用时间，是因为他们所在公司倡导时间导向型文化，这使得他们不会去认真思考，什么才是真正重要的。有时，这会让专业人士花很长时间对某项细节工作精雕细琢，比如：公司内部报告的格式，而不是把时间花在更有用的工作上。

　　最坏的情况是，如果以所花时间多少来衡量工作成效，那么员工取得工作进步的唯一途径就是，在办公室多呆些时间――而这对于他们的生活很是不利。2006，西尔维亚·安·休利特（Sylvia Ann Hewlett），凱洛琳·芭可·魯斯 (Carolyn Buck Luce)在《哈佛商学院》上发表了这样的研究报告：在美国的高收入人群（他们对高收入的定义是：收入排在前6%）中，62%的人每周工作时间不少于50小时；35%的人每周工作时间不少于60小时。

　　这一数据与我对纽约律师事务所的观察结果相当一致：这些事务所的律师们每年工作时间通常高达3000小时，这相当于在每年的50周里，他们的周工作时间为60小时；如果再加上一些没事先安排的工作时间，这些律师基本每周工作6天，每天工作12小时。这样，他们睡眠时间尚且不足，更不必说花时间去照顾家庭或者娱乐享受了。

解决方法

　　那么，我们怎样才能避免在工作上浪费一些不必要的时间呢？首先，得经常评估自己的时间运用――即使，公司文化并不要求这一点。

　　即是说，要明确知道，对于自己、公司、老板，哪些才是重要的――更重要的是，哪些并不重要。因此，要对这些事情的优先顺序，进行严格细致的判断。然后，要准备对一些无关紧要的要求说“不”，比如：

　　1、拒绝不必要的会议。为礼貌起见，你可以解释一下自己当前的工作量，并要求看会议记录。

　　2、在查看个人邮件时，大胆使用“删除”键。

　　3、即使不能对某一要求说“不”，也得在心里明白：对这件事不必全幅精力，不必花过多时间，除非你想把这件事做到精益求精。

　　虽然个别员工会改变自己的工作习惯，但就公司而言，进行激进的改革，得需要意志坚强的公司领导，让他们对公司明文规定或者不成文规定的奖励机制进行改革，比如：如果有员工周六过来公司加班，完成的工作本来可以在正常工作时间完成，是否有必要表扬这名员工？是否有员工怀疑别人之所以早点下班，不过是为了去参加孩子的棒球比赛？

　　当然，这样的改革进行起来并不容易，不可能一朝一夕就能完成。虽然制订项目指标或者进行主观评估难度更大，但聪明的公司领导人知道，他们成功的唯一途径就是要最大程度地利用员工能力和潜力，而要做到这一点，必须得关注他们的工作效果，而非工作时间。