产品种类:高频/射频继电器RoHS: 详细信息商标:TE Connectivity / Axicom触点形式:2 Form C (DPDT-BM)触点端接:Through Hole触点电流额定值:2 A线圈电压:5 V线圈类型:Non-Latching功耗:140 mW线圈电阻:179 Ohms触点额定值:1.25 A系列:IM Relay工厂包装数量:1000零件 在电子元器件分销领域，大型“航母级”公司都习惯将产品线做得“大而全”，仅专注于一两类产品的企业屈指可数，而仅凭这一两类产品能冲进“全球十大电子产品分销商”、“世界三大互联器件分销商”和“北美连接器分销商首位”的公司更是凤毛麟角。这正是记者对Heilind感兴趣的地方。
40年如一日 专注垂直市场
做杂了就很难做细，始终如一地专注于连接器产品的分销，就是希望为客户带来更专业、更细致的产品与服务。在Heilind亚太区总裁沈玉成看来，“做专”更容易积累产品的专业知识，提供更专业、更有深度的服务，同时利于获得该领域更大的市场占有率，而“做广”因必须分散精力照顾不同类型的产品，则难以深入地服务客户。
Heilind于1974年成立于美国，专注互联与机电产品的分销，其中连接器占据了整个公司75%以上的销售额。在成立初期，创始人BobClapp就非常坚持走连接器这条路线。
因专注于连接器产品，Heilind在产品种类和型号方面做得非常全，到目前为止，Heilind共代理了一百多条连接器产品线，几乎囊括了市场上所有的连接器品牌，其中代表型企业有TEConnectivity、Molex、3M、FCI等。在拥有这些大供应商的基础上，Heilind通过不断拓展中小品牌代理，及收购同类连接器分销商，逐步壮大自己的实力。
Heilind就像是一个连接器产品“大超市”，拥有全球极深极广的连接器库存量，在北美和亚太共设立了五大仓库，一些稀有冷门的型号都能在里面找到。
沈玉成介绍说，自成立至今，Heilind业绩一直平稳向上增长，并没有大的波动，即便是经济危机的这几年，业绩也没有受到大的影响，这都得益于Heilind与供应商及客户多年来稳固的合作关系。
在电子行业行走一定要耐得住寂寞，尤其是在分销行业，在林林总总的产品线里面，做“广”容易做“专”难，缺乏专注和坚持难以成事，而Heilind一直专注在连接器的方向发展，正是其难能可贵之处。
赫连德电子集团（HeilindElectronics）亚太区总裁沈玉成深有感触地表示，虽然在全球整体销售额方面不及大型混合分销商，但因Heilind将75%以上的份额都集中在连接器，在北美连接器市场的销售额就比大型混合分销商多，目前Heilind连接器销售额居北美首位，同时在连接器的专业知识、库存管理、交货周期和技术服务上，比这些混合型分销商更专业、更有优势。
顺应市场需求的召唤，很多分销商就不会选择走“专而精”的路线，加上连接器的需求量实在太小，就更难有企业甘心只专注这一块。这正说明，Heilind是一家很特别的分销企业，在浮浮沉沉的电子行业，依然能保持最初的那份专注，实属难能可贵。
伺机而动 挺进亚太时机成熟
Heilind于2012年12月进入亚太区，是经过了深思熟虑之后的顺势而为。近年来，随着汽车、医疗、通信设备等新兴市场的快速崛起，中国已经发展成为全球连接器增长最快和容量最大的市场。沈总坦言中国市场的重要地位，公司进入亚太区时机成熟。
从发展历程来看，Heilind的扩展策略一直稳健而又谨慎，包括在亚太区建立分公司也是经过长时间的筹备。为了给亚太客户提供最优化的方案，Heilind在亚太设立分公司和办事处，可就近服务老客户，并开拓新客户。
目前，Heilind在亚太区共设立了四个办事处，总部在香港，设有一个配送中心和一个增值服务中心，同时在新加坡、内地东莞和江苏分设分公司和办事处。
这样的布局是有深意的，沈总告诉记者，Heilind遵循北美的大区管理模式，立足新加坡是为了辐射南亚太地区，立足香港可以辐射到台湾，而东莞、苏州等地除了就近服务客户外，还可以集中“照顾”周围片区。星星之火可以燎原，Heilind的策略是“由点到面”辐射全亚太。
言谈中可以感觉到沈总非常看重中国市场，因为Heilind亚太总销售额的60-70%都来自中国市场。他透露，2014年还会增加几个办事处，目前正在考虑的是天津、成都、西安、长沙和厦门，北京和上海也可能是发展的重点。
进入亚太市场一年来，Heilind在交期和服务上获得了客户的认可。不少客户反应，相比以前从北美订货，现在直接从香港或中国内地订货，交货周期和物流成本都有明显缩减。同时，大容量的现货库存，也能帮助他们更好地计划生产，加快产品上市时间。
除此，Heilind在就近发掘新客户和供应商上面，也取得不小进展。仅仅一年时间，Heilind亚太客户数量就实现了双倍的增长。沈玉成透露，2013年Heilind在整个亚太区的销售额比2012年有超过20%的增长，很大部分的增长得益于新客户的增加。
在拓展新的供应商方面，沈总表示会考虑亚太区的供应商，选择标准主要考虑三点：一是能补足公司已有的产品线，二是品质优良，三是满足客户需要的产品类型。沈玉成坦言：“公司一直追求稳定和谨慎，我们需要先打好基础，再根据客户和市场需求寻找供应商。当然，如果亚太区真有这样的供应商，我们会考虑将其带进北美市场。”
除了拓展更广阔的产品线，在行业竞争越发激烈的今天，行业并购已经成为发展常态。一些大型混合型分销商近几年都在通过并购壮大自身的实力。
对此沈总表示，并购同样是Heilind的发展策略，不过前提是这家公司也专注于连接器领域。2012年，Heilind收购了巴西的Kotek，2013年收购了美国公司Mil-Aero。他表示，收购首先是产品线的扩展，二是地域性的拓展，为当地的客户提供本地化的服务。据透露，Heilind在亚太市场也有并购的打算。
Heilind采用全球一体化管理模式，亚太区直接沿用美国总部开发出来的“产品线管理系统”，这样做的好处是，亚太区客户可通过无缝对接，随时查看Heilind在美国的库存。这种全球一体化的管理方式也会沿用在拓展欧洲市场上面。
服务优势：大小通吃一片起卖
在整个电子产业中，分销商扮演着“蓄水池”的作用，分销商必须根据客户的需求及时调节“水位”，在面临一些急单或特殊需求之时，要有灵活的应对能力，尤其是在亚太市场，客户对市场需求的预测较弱，这就更需要分销商发挥实力。
Heilind进入亚太区一年，深刻了解到中国客户的需求。沈总表示，相比其他地区，中国区中小型客户居多，单次购买量小，需求多样化，归结起来需求主要集中在价格、交货周期和服务上面。
在价格方面，Heilind会根据客户的购买量和历史购买记录给出合约价，购买的量越大，次数越多，得到的优惠就更多。如果对优惠价格不满意，还可以提出议价。
在交货周期方面，Heilind亚太区能做到2至3天，若下订单不超过下午5点就能当天发货，几乎缩短了一半的时间，若亚洲没货，可以从北美调，交货周期最多3至5天。
之所以能做到快速交货，在于其优秀的供应链管理制度。Heilind并没有采用通用型系统进行管理，而是混搭使用多种工具来定制供应链计划，以满足具体客户的需求。沈总自豪地说：“分销商的核心价值，在于大量备货并卖给客户他们实际所需数量。一般情况下，我们都备有3至4个月的库存，对于老客户，我们的自动补货系统（IMRS），在以电子方式收到客户请求的数分钟内，就能处理补货订单并发货，还可根据客户历史交易记录自动备货。”
目前，Heilind库存的年周转率是3、4次/年，处于行业领先水平，竞争对手很难做到这个水平。Heilind也会在2014年持续极深极广的库存。
在电子行业竞争加剧、产品价格透明化的趋势下，元器件分销商的利润日渐趋薄，除了价格和交货周期之外，良好的服务和技术支持是最佳保障。
沈总坦称，中国中小型客户居多，对原厂的依赖性比较强，需要更多的增值加工服务，比如对卷装产品拆分、切割插座头、剪针脚、组装和修改等有需求，为了服务好这些客户，Heilind在香港设立了增值服务中心，购买了设备并配置了专业的技术人员。他强调，不专门做连接器的分销商，不会提供这个服务，这是Heilind的优势。
一般来看，在客户服务上面，分销商往往走向两个极端，要么更擅长服务大客户，要么更擅长服务中小客户，而Heilind可提供同样优质的服务给大客户和中小客户。
“如果一个客户既要买小数量又要买大数量的器件，我们可以‘一站式供应’。”沈总自豪地说。
Heilind能做到“大小”通吃，库存的深度和广度是其最大的保障，即客户可以进行多重“种类/数目”选择和不同的“尺寸/规格”选择，且不设最少产品线价值或最小订单数量的限制，可以满足大、中、小型客户的各种需求且供货周期较短。
沈总进一步解释，比如有的原厂一卷产品有一万个，有些客户只需要半卷，如果一卷起卖的话，另外5000个就会浪费掉，这就反向增加了客户的成本。出于对客户成本的考虑，Heilind可以做到切半或单片卖给客户。
针对客户半卷或一片的小批量需求，沈总坦言价格要比大批量购买贵一些。一般而言，Heilind提供的小批量价格都是具有竞争优势的，甚至随着订货量的累积，Heilind可以提供与批量供应一样低的价格。
