鲁奇的反应是什么？“我坐在房间后排心想，感谢上帝！我就是希望大家对业务足够熟悉并问出那种问题。”

　　零售巨头西尔斯罗巴克公司（Sears, Roebuck and Co.，简称西尔斯公司）在过去的几年中经历了业绩的起伏跌宕，它为改变理念带来力量提供了一个绝好的例子。这个故事是我们最喜欢的故事之一，它发生在西尔斯公司进行重大绩效转变的一段时期。据《财富》杂志的一篇采访报道，当时员工们对公司业务和目标的误解之深让公司的首席学习主管安东尼·鲁奇（Anthony Rucci）大感惊讶。在一次员工会议上，鲁奇问道：“你们认为西尔斯公司每1美元的收入中有多少利润？”员工回答的中间值是税后45美分，而那时每1美元的收入只能带给他们1.7美分的利润。鲁奇总结道：“我们存在着经济认知问题。这是管理者的错误。”鲁奇越来越担心这个事实：员工们对公司成效的错误认知对他们的工作方式产生了负面影响。

　　鲁奇又问了另外一个问题：“你认为公司花钱雇佣你主要是需要你做什么工作？”超过一半的员工回答：“是需要我保护公司的资产。”员工们都坚信“保护”公司是他们的首要任务，因此他们都在以一种防御的姿态监视着消费者，而不是在以一种积极的姿态帮助消费者。存在这种理念，相应的行为和成效便随之而来：西尔斯公司拥有零售行业内差不多最低的消费者满意度。

　　鲁奇很吃惊地发现，对财务的专注导致员工忽视了消费者满意度。鲁奇意识到公司几乎是通过仅强调工作中“硬性”的一面——考核什么就完成什么——来推动业绩。他很清楚公司需要重新关注消费者。“我们知道，除非我们可以在三个领域都创造出可信、可测的指标，否则所有的注意力都会被吸引到财务上，使得我们无法得到在购买和工作上所需要的力量。”为了使这个“软”概念更具体，公司分析了820家大型百货公司的13项财务指标、数百万计的消费者满意度数据和成百上千的员工满意度数据。他们的分析结果表明：员工对于工作和公司的态度是两个可以预测他们在顾客面前如何表现的因素，进而可以据此预测顾客维系率以及顾客向其他人推荐公司的可能性，而根据顾客维系率和他们的推荐，公司可以预测出自身的财务表现。

　　鲁奇使用实证数据论证了一个事实：员工理念决定行为和成效。他还证实了，一个季度内员工满意度（员工对于商店和公司的理念和态度）上升五个点（按照他们的内部标准），会带来下一季度消费者满意度两个点的增长（这是员工依据新理念产生新行为的结果），以及接下来一个季度内其店铺全国平均收入水平0.5%的增长。西尔斯公司的领导者非常相信这个关系链，他们将公司200个高管的30%~70%的奖金同非财务指标挂钩。

　　西尔斯公司努力变革文化，以改变商店销售人员看待日常工作的方式。他们在全公司范围内推广关于财务认知的新理念，并以满足消费者为原则来界定员工的职责。管理层首先对员工进行教育，告诉他们自20世纪50年代以来商业环境中发生的变革。例如，一项趋势性数据表明：消费者去购物中心的次数已经减少了66%以上。作为回应，底特律的一位铲车司机说：“等等！如果大家去购物中心的频率只有以往的1/3，而我们所有的店铺都在购物中心里，那么为什么我们还要花那么多钱去重修那些店铺？”鲁奇的反应是什么？“我坐在房间后排心想，感谢上帝！我就是希望大家对业务足够熟悉并问出那种问题。”

　　管理团队采纳了许多其他关于如何在全公司带来积极变革的新理念，比如信息的有效传达可以激发变革和进步；店铺的员工必须参与到你发起的每一个目标设定的过程中，这是你增强员工归属感的方式；当人们有机会自己完成某件事时，他们便能建立自尊，从而振作起来。

　　鲁奇和他的团队意识到理念的变革会带来行为和成效的变化，他们用自己的统计数据证明了这一点。顺其自然的是，公司开展文化变革后不久，《财富》杂志针对该时期内206家公司的一项调查显示，西尔斯公司在消费者满意度提高方面排名第五，利润也几乎翻番，由原先的1美元带来1.7美分利润变为3.3美分利润。令人满意的财务增长和公司业绩的整体突破，清楚地反映了因改变员工所持理念而带来的影响和效能。