2004年以沃尔马为代表的超级渠道引领了中国市场格局的改变；2005年以国美为代表的家电零售渠道的强势崛起又导致了家电行业的纷乱和竞争格局的改变；2010年前后的几年时间里，淘宝商城、京东商城的异军突起让网络渠道陷入的纷争的格局，2012年苏宁易购的全面启动，让本已硝烟弥漫的网络渠道更加陷入一触即发的混战格局。到底渠道应该如何设计、如何创新、如何发展？

在全球成功的企业不断的进入中国市场的竞争中，人们只是关注到这些企业的技术、战略、实力以及品牌，其实这些企业能够长驱直入中国市场或者其他市场，还有一个更为重要的因素，就是渠道价值的设计和掌控。

渠道需让价值分享成为可能

对于沃尔玛、国美、苏宁、京东商城等超级终端应用什么样的策略，企业会做自己的选择，但是如果从战略的层面上讲，制造商、渠道商、零售终端之间不应该是“你死我活”的关系，而是依存共赢的关系。这里面一个根本的错误在于就是渠道对于顾客的理解的错误。制造商对于顾客的理解来自于对于自身产品的概念，认为产品本身满足了顾客的需求；零售商对于顾客的理解来自于自身服务的认识，认为服务本身满足了顾客的需求。事实上顾客既没有跟随产品制造商，也没有跟随服务零售商，顾客只是顾客，顾客没有在零售商那里，顾客是在顾客自己那里。

解决这个错误，无论是制造商、渠道商、零售终端需要有勇气面对渠道和营销所必须面对的变化，这种变化可以归纳为以下几点：

第一、顾客不是工具 。“顾客导向”这个词在今天是非常时髦的，很多企业都会认为自己是顾客导向的公司，而真正可以做到这一点企业是非常少的。企业要生存下来，那么建立真正的顾客导向就是必要的选择。在一个顾客不断成长和拥有能力的市场环境里，企业和顾客之间的关系也发生了戏剧性的改变，真正成功的企业，都不再仅仅向它们的顾客“销售”或者“营销”，这些企业与顾客结成了一种伙伴关系，他们也不仅仅只是提供给顾客产品或者服务，而是提供“解决方案”。因此对于制造商而言，如何让自己的生产计划系统直接与终端对于顾客的预测、生产管理或者销售系统联系起来，就成为需要考虑的出发点，而对于渠道商、零售终端来说没有这些制造商，顾客不会来找你，不能把方向搞反，把顾客作为筹码向制造商施加压力而获得霸权地位。

第二、全流程的观点。我所定义的全流程是指，价值链上每一个的企业都是流程的一个部分或者环节，只有每一个企业的经营被看作始于顾客需求止于满足顾客需求的整体流程和价值链的时候，企业才能够适合这个竞争的环境也才拥有价值。全流程的观点的关键是：任何一个企业都不可能完全拥有这个流程，只有他们能够共同为这个流程贡献自己的力量的时候，整个流程才会贡献价值。因此，全流程观点要求企业必须把自己的经营延伸到企业外部，而不能够停留在内部，必须依据市场流程来决定企业自身内部流程的效率、成本、质量以及服务。

第三、贴近、再贴近顾客。更深入更贴近的了解顾客要求企业重新审视广告、对顾客市场的定义、对供应商的定义。贴近顾客的要求就是实现高效消费者反应，这是沃尔玛的做法：先来看顾客需要什么样的产品，需要什么样的价格，反过来再来一起看哪些供应商能够满足这些要求，然后下订单付定金，按时付钱帮制造商把货销掉，因此在沃尔玛的概念里是“前店后厂”的关系，沃尔玛是制造厂的店面，而制造厂是沃尔玛的车间，双方是一个整体满足顾客的需求。

第四、价值组合替代产品与服务组合。最近几年来，营销领域流行产品与服务组合，企业一方面不断提高产品质量、推出新的产品、强化技术在产品中的作用和意义；另一方面不断强化服务，增加服务的价值，甚至不惜花费更高的成本把服务推到一个前所未有的高度。即使是这样，企业管理者还是需要冷静的分析，产品与服务的组合的局限性在哪里？这种组合是否能够让企业真正获得顾客的忠诚和识别而不仅仅是顾客的认知，换句话说，产品与服务的组合可能仅仅是解决了顾客的认知，但是并没有实现对于顾客需求的满足，因为这种组合的出发点仍然是产品和服务本身，还没有回到顾客导向上，因此新的变化是用价值组合替代产品与服务组合。价值组合是从顾客价值出发，寻求产品价值和服务价值的差异性来组成整体的顾客价值实现。

新的营销思维方式是要求关注顾客价值，关注顾客价值满足的识别，不能够过于简单的理解顾客，过于主观的认为我们的理解就是顾客的需求，不要试图为自己的产品或者服务寻找一个独特的销售主张――你的产品或者服务不同于竞争对手、优于竞争对手的产品或者服务的理由――之后不断在你的销售和推广中宣传你的独特的销售主张。这样做的结果是你需要不断的投入资源去传播，或许会引起顾客的反应，但是效果甚微。新的营销思维方式要求放弃寻找产品或者服务的不同点，而是寻找顾客需求的共同点，放弃强调自己销售主张，而是强调顾客需求的主张，在这样一个共同的原则下，与竞争对手或者供应商一起做价值组合，以更有效的为顾客价值服务。

第五、顾客管理替代营销管理。顾客管理替代营销管理应该是今天竞争环境下对于营销系统提出的最大挑战。从现实的意义上讲，营销管理已经是开始关注了市场规划、顾客需求、细分市场、渠道设计，或者直接用经典的理论的演变来描述，从1964年提出的产品、价格、促销、渠道的4P理论，演变到1990年提出的顾客、成本、便利、沟通的4C理论，再到2004年营销界认同的建立、保持、推荐、挽回的4R理论，营销管理已经经历了从产品到渠道再到顾客的逐步提升，不断完善的过程，并且取得了前所未有的市场能力。但是如果认真的分析营销管理的投入和产出，你不难发现，相对于顾客的层面来说，营销力所产生的价值并没有营销本身理解那么高，最大的浪费是来源于转换顾客所消耗的成本。

用顾客管理替代营销管理，需要做到营销体系转换角色，这需要实现以下几点：

营销是顾客管理的一个部分而不是顾客管理是营销的一个部分。

最优秀的营销人才放到顾客管理的活动中，确保高层营销管理人员从事的是顾客管理工作，确保营销资源投放到顾客管理的活动中。

撤销营销部门，用顾客管理部门替代。

面对这些变化，无论是制造商还是零售商都需要作出积极的改变，只有这样才能够适应这个巨变的市场环境，也才能够适应这个信息和技术飞速发展的社会。近来看到京东商城、苏宁易购、天猫之争，生产商和零售商之间的纷争，让我觉得大家对于渠道的变化没有清晰及深刻的认识，没有感受来自市场的挑战，还是停留在狭隘的固步自封的状态中，这是非常令人担心的事情，如果没有共同的战略认识和共同维护这个市场的认识，就会形成一种基本氛围。这种氛围使得大家拼个“你死我活”。在短期利益和长期利益的选择上，优秀的企业更多会选择长久的发展，更多选择的是合作；而中国企业比较在乎一城一池、一朝一夕，未来怎么样，没有人关心。

但是，如果只是注重短期利益没有长期的安排，企业是无法生存下来的，尤其是如果置顾客的价值不顾，仅仅是终端之间、制造商和零售商之间的拼搏，一定会两败俱伤。我相信这些关系早晚会改，早晚要回到合作和共赢的路上，彼此的关系本身就不应该是一种博弈，而是一种合作关系。（本文完）

结语：

过去三十年中国企业的飞速发展过程中，在获得增长和持续性问题中走向了三种可怕的方向：在错误的企业设计下增长；高速增长；将企业业务延伸到一个以前从未打算进入的客户群。现在一些很好的企业已经很难活下去了，企业管理者需要把共享价值链作为今天战略的出发点。