最好的管理者不授人以鱼，
而是授人以渔
——请将这四个工具用起来
从“帮助解决问题”到“指导解决问题”
大部分的领导者，在下属提出问题后会下意识地搜寻症结所在，并且立刻开始思考解决方式。这种默认的管理方式，即为“帮助解决问题”。
在解决问题时，管理者一般会以自己的经验为切入点，为下属提供建议。在这种情况下，即便管理者的意见和想法是正确的，但是他/她并没有了解问题的根本原因，甚至自行制定了解决方案，这就可能导致该对话是毫无意义、毫无结果的——(a)如果解决方案有误，反而加剧问题的严重性；(b)仅为权宜之计，治标而不治本；(c)长期依赖管理者解决所有问题，使直接下属丧失发展机会以及自行应对挑战的能力。
为什么管理者会本能地选择帮助解决问题？
1.管理者自以为知道：他们的经历与别人的处境存在关联性。
2.管理者认为自己应该知道：他们对下属的问题了如指掌，能够提出建议。
但是当管理者用“指导解决问题”替代“帮助解决问题”后，就可以将解决事情的出发点从管理者自己转移到被指导的下属身上了。这个转变的关键在于挖掘被管理者的智慧，而不是管理者自己的智慧。也就是说，采用“帮助解决问题”的管理方法时，是让直接下属以管理者的目标和方向来定义成功——因此，这只能让管理者为工作感到振奋，但从一开始就无法与员工产生关联。而只有通过让下属通过深入的调查，提出开放和切实的问题，他们才能瞄准自己的方向，找到属于自己的经验。
当我们采用指导法挖掘他人的智慧时，会有两种情况发生：
1.我们培养的是他们的内心成长：这表明你不仅仅是在解决一次性的问题，而是在帮助了解前进的模式和行为，从而让他们挖掘自己的潜能，做到最好的自己，独自应对挑战。
2.我们使他们更加自信：你会看到团队成员的能力发生了变化，他们能够更清晰、更自信地阐述下一步的措施，从而解决问题或实现目标。
“指导解决问题”的两个基本技能
一：共情倾听
在我们参加会议或者汇报时，在听到其他人的意见后我们下意识地会思考：这对我意味着什么？接下来我该说什么？我应该得出什么结论？我该如何解释？他需要我做什么？我该如何帮助他们解决这个问题？
但是，当你摒弃“这对我意味着什么”这样的想法，转而思考“他有什么困难”后，你就能够挖掘不易察觉的信息，从而更好地发挥引导他人的作用。
TIPS：
共情倾听的核心是：
? 倾听并理解他人的经历：他们有什么困难？他们有哪些想法和感受，经历了什么？
? 保持好奇心，接受各种可能性（包括出乎意料，或引发改变主意的事情）。
? 共情倾听并不意味着：和他人感同身受；将他人的经历与自身经历进行对比。
二：开诚布公地提出问题
封闭式问题无法观察到对方的反应。例如：你想通过调查的方式还是用户访谈的方式来回答问题吗？你同意我们正在实施的新流程吗？你有没有想过要做某件事情来解决这个问题？
但是，当我们作为管理者进行指导时，开放和坦诚的问题能激发人的洞察力，因此，自然就能激发出好点子。坦诚布公地提问能使对方更有袒露心声的欲望。所以，不妨假设自己没有答案。那么接下来的对话与提问自然就是坦诚而开放的，从而可以让下属探求各种可能性。
“指导解决问题”的四种实用工具
指导工具#1：问题导向
何时使用：
团队成员受困于一个问题；问题虽经思考，但仍无头绪。
如果采取“帮助解决问题式”方法，你可能会自然地问道：怎么会出现这种情况？这对我们团队的目标与关键成果有什么影响？我们如何解决这个问题？
但是，有人在一个问题上遇到了麻烦，他们根本不会去考虑在这样的情况下应该得到什么样的结果。因为不知道所需为何，自然也无法朝这个目标努力。相反，“指导解决问题式”方法可以帮助他们将问题转化为解决方案，这样他们可以规划从A点到B点的路径。
如何应用该工具：
? “在这种情况下，你想要什么？”（重复向对方询问这句话，确保意思清晰传达）
? “这样对你有哪些帮助？”（这个问题有助于他们更深入地剖析解决问题的目的）
谨记：
? 第二个问题尽量多重复询问，直至听到直接下属在这种情况下的本质需求。
? 问题的用词应准确得当。例如，使用“将会”，而不要使用“可能”等词语，这样表明直接下属会在将来实现这一目标，建立他们为此奋斗的心态。
? 如果直接下属的需求较为棘手，则可以向其解释为什么办不到，然后询问：“我们再来看看，还有没有其他的办法。鉴于目前的情况，你还有什么需求呢？”
指导工具#2：挖掘选项
何时使用：
你清楚团队成员面临的挑战，了解其目标和希望。你想和他们合作解决这个问题。
如果采取“帮助解决问题式”方法，你可能会自然地问道：你尝试过某事吗？我可以来帮你解决这个问题。
但是，你可能没有直接下属了解背景，也没有他们丰富的想法。“指导解决问题式”方法不是立即建议要做什么，而是让团队成员能够自行克服挑战。
如何应用该工具：
? 提出问题，使方案更为明确和具体。例如“你有哪些建议可以推动进展？”“你还有什么其他方案？”“你想先尝试哪种方案？”先让直接下属提出自己的想法，然后再谈你的观点。
指导工具#3：承认优点
何时使用：
团队成员出现“冒名顶替综合症”（Impostor Syndrome，系指成功成年人中有33%的人感觉自己的成功不是理所应得的），或对自己应对挑战的能力缺乏信心。
如果采取“帮助解决问题式”方法，你可能会自然地说道：“别担心，你可以的！”“你能行的！”“要对自己有信心！”
但是，鼓励通常会加剧“冒名顶替综合症”，因为这让对方看到原来别人对自己的预期与自己的个人能力之间存在着如此大的差距。在“指导解决问题”过程中，我们会让对方意识到他们的特殊才能，以此提振信心——这样有助于他们了解如何将自己的技能和优势应用到当前的情况中。
如何应用该工具：
? 提到他们过去的出色表现，询问怎样在此时发挥自己的优势特长。
? 鼓励远远不够。团队成员完成任务后，不要只是简单地甩过去一句“做得很好！”，而是要列举他们表现出的更深层次优势。
指导工具#4：打破认知局限
何时使用：
团队成员出现无意识的假设，可能会成为阻碍自己或团队某位成员的绊脚石。了解下属是否态度消极，不妨注意下他们是否有下列言行：“我做不到”，或“我永远没法做到”，或其他感到消极和踌躇不前的措辞。
如果采取“帮助解决问题式”方法，你可能会自然地说道：“不是那样的”，或者“不要把自己想成那样”。
但是，消极的想法往往根深蒂固。简单地对此进行否认，是没法改变对方的。相反，“指导解决问题式”方法可以指导他们让无意识的假设朝有意识的思考转变，从而转为更积极的信念。
如何应用该工具：
第1步：当你注意到直接下属的态度消极时，这样询问：“你这样想的原因是什么？”帮他们列举并写下来。
第2步：帮助他们将观察的情况与解释分开。观察是我们看到的或身体感受到的东西；解释是在观察之上所叠加的意义。我们可以将二者加以区别，并且注意到我们的解释不一定与现实世界观察的结果一致。
第3步：打开思路，考虑更为积极有效的叙述方式，将消极语言转为积极语言。
第4步：最后，帮助直接下属对备选方案进行测试。
何时不使用“指导解决问题”
首先，“指导解决问题”方式是一种工具，它不是全部。如果管理者只是单纯采用“指导解决问题”，也不会取得骄人的成绩。管理者的放权能力、目标设定和决策能力同样重要。
如果存在下列情况，就不推荐采用“指导解决问题式”方法：
? 需要处理紧迫且风险较高的难题。如果目前要紧的是要妥善处理某件事，并且团队成员肩负重任，那么“指导解决问题”就不合适。你需要迅速介入，快速确定的方向。团队成员可以跟进你的指示，观察并学习你是如何处理紧急情况的。
? 需要你提供反馈。“指导解决问题”无法取代清晰、可行的建议，但可以强化建议的有效性。如果你注意到团队成员有机会改进提高，不妨直接分享意见。然后再辅之以开放且诚恳的问题，以加深他们对意见的理解，或在之后鼓励畅所欲言，群策群力。
? 培训经验欠缺的团队成员。如果团队成员已经具备了完成任务的基本能力，“指导解决问题”是最有效的。但如果团队成员尚不具备该职位的基本技能，那么就需要从教育培训、导师培养开始。例如，如果团队成员首次向高管团队演讲，就可以向他们提供建议，如何构建观点，组织好演示报告的结构。你可以提出开放性问题，帮助他们反思自己的所学内容：“你是如何接受这项新技能的？你特别认同哪些东西？有哪些挑战？想从哪里开始深入挖掘？”一旦他们掌握到基本知识，就可以延长对其指导的时间。
? 管理业绩欠佳的人员。如果直接下属没有达到对其职责的基本期望，那么他需要明确了解如何才能获得良好的绩效。同理心固然重要，但开放式问题过多并不会直接使他们走向成功。在这种情况下，应当使用更直接的方法。
结语
如果一夜之间要掌握所有新的指导技能，会让人望而却步。如果你愿意将新技术作为日常工作手段使用时，请记住：
从小事做起
从小事做起，思考你走过的每一步，将指导法融入你的管理方法。方法可以很简单，只要在本周一对一会谈时询问对方几个开放而坦诚的问题。然后，在接下来的两周里，开始引入上文讨论的结果转变，尝试采用其他方法工具。
表达你的想法
如果要对管理方法进行颠覆性的改变，可能会使团队成员深感不安。如需转变，需做好铺垫。让团队成员知道你会尝试采用一种不同的办法，即在合作的过程中引入更多的指导实践。
获取反馈，据此调整你的管理方法
建立时间表，附带人员签到栏，明确地谈论哪些工作进展顺利，以及成员希望了解的更多内容。在日历上设定好交谈的时间安排，这样既可以从中进行了解，又可以相应地进行调整。
对自己耐心一点
人非圣贤孰能无过。很多时候，询问的问题不会有结果，甚至召开的方案探讨会议也没有得出可行的解决方案。没关系。耐心一些，再继续努力。良好的管理是一种实践，是我们每天都应当经受的历练。
最后，管理不是要立竿见影地掌握专业知识或诀窍，而是应当了解团队的需求，并调整自己的管理风格，以期向团队成员提供最为有效的支持。
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