二战以后，日本经济的崛起吸引了大量学者对日本企业经营模式的研究，日本企业人才管理神秘的面纱也被揭开。威廉大内通过多年对美国和日本企业进行深度的研究以后，对美国和日本企业管理进行分析和对别，总结出了美国企业和日本企业的主要差异：

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资料来源：《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》

可以看出，日本的管理模式最突出的特点就是终身雇佣制，在这种制度下，企业也衍生出长期考核、横向培养、集体主义等一系列具有日本特色的管理模式。

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终身雇佣制

终身雇佣制可以说是日本企业人才管理最大的特色。日本劳务省(JMOL)将终身雇佣制界定为一种惯例，是指企业除了面临极度的经营困难外，不能随意解雇或临时解雇其“正式”录用的从业人员。企业一般直接从高校招聘应届生加入企业工作，新员工一旦正式入职，通常会终身在企业工作直至退休。这期间企业很少辞退员工，员工也不会主动离职。由于企业的正式员工招聘渠道主要是校园招聘，所以一旦员工离职，很难再找到正式的职位。这种终身雇佣制仅适用于正式员工，企业内也会以合同工、临时工等形式对人才队伍进行补充。针对这些类型的员工企业会根据用工需求调整人数，对于表现不佳的员工也会予以辞退。

虽然终身雇佣制只是约定俗成的习惯，并非法律规定，但是却已经有上百年的历史，并且对于日本企业二战后经济迅速崛起产生了巨大的促进作用。尽管终身雇佣制的形式在更早的时期已经有了雏形，但是公认的终身雇佣制起源于松下集团，1918年松下集团董事长松下幸之助向所有职工保证：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’。”

终身雇佣制是日本经济发展的产物。一方面，二战以后，日本经济百废待兴，企业开始快速发展，人才缺口迅速增大，企业亟需大量稳定的人才供给。另一方面，经历了战乱以后，人们更加渴望一份稳定的工作支撑安稳的生活。在供给和需求双方的需求下，终身雇佣制在全日本得到广泛应用。

终身雇佣制与经济发展是相互促进的关系，这种管理模式对于日本战后经济迅速崛起功不可没。稳定的劳动力供给给企业带来快速的成长。企业为员工提供长期的培养，员工的专业水平快速提升，最终成长为行业的专家，为企业的发展做出更多贡献。由于员工与企业形成了稳定的雇佣关系，加强了员工对于企业的归属感，增强团队凝聚力，从而形成良好的劳资关系。在终身雇佣制下，企业实行年功序列制的薪酬体系，企业可以以较低的成本雇佣高素质的年轻劳动力，也在一定程度上缓解了企业的财务压力。对于整个社会来说，终身雇佣制也减少了日本社会整体的失业率，带来了社会的稳定。

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人才管理模式

在终身雇佣制之下，日本企业探索出系统的管理方与之相适应，形成了日本特色的人才管理模式。

长期考核

由于员工长期在企业工作，日本企业内员工晋升速度较慢，员工想要晋升往往经过多年的考核。这种做法的弊端很明显，员工的工作成果难以得到及时的反馈，对于员工的激励作用不够明显。但同时，这种长期考核的方式使企业更全面、更综合地考察员工的能力，对于员工来说，在长期考核下，员工会放弃对盲目追求短期绩效的短视行为，而采取长期对企业有利的决策。

横向培养

在终身雇佣的模式下，企业的领导层都来自于基层员工。企业对于员工的培养的目的不仅仅是纵向专业能力的提升，更是要提升员工综合能力，让员工对企业有全局的了解，有助于未来担任管理工作。在员工轮岗过程中，加强了员工对企业全局的了解，有助于促进部门之间的配合与协作，也让管理层在进行决策的时候更具有大局观。同时，员工尝试了不同的工作，也有助于发现自己最擅长的领域，扬长避短。

集体主义

终身雇佣制之下的劳资关系不仅仅是员工与雇主之间的关系，而更多的可能是师长、朋友。在亲密的人际关系下，日本企业形成了集体主义的管理理念。企业内工资发放、决策的制定、责任承担等方面都表现出集体主义思维。员工得到的激励是以集体为单位的，即奖金发放的依据是公司的经营状况，而非个人的贡献。当企业面临决策的时候，往往由最底层的员工（新员工保持了一定的创造性）通过与各部门相关人员进行沟通，形成建议书，经多个（60-80人）负责人同意、认可以后，决策才得以执行。虽然这样的决策效率比较低，但是由于有了多个部门负责人的认可与背书，在执行的过程中，可行性、部门之间的配合度都更高。员工个人很少承担责任，往往是多个人共同负责几项工作。这样做等于给项目增加了一重保险，即使一个人由于各种情况不能按时完成任务，其他人可以快速接手他的工作，减少企业的损失。

价值观认同

日本企业内员工流动性很低，员工在企业内部经过相似的培养经历，而且人际关系相对稳定，在企业或者组织内部更容易形成一致的价值观。当面临决策的时候，决策者会以企业的价值观或者文化作为决策的重要依据，而非简单的经营数字和指标。

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新时代下日本企业人才管理遇到的挑战

虽然终身雇佣制曾经在日本的经济发展中发挥了巨大的作用，直至现在，这种管理模式仍然被国人广泛接受，但是在新经济下，企业竞争日益激励，传统的相对缓慢的管理模式很难再适应企业快速的发展，企业对传统的终身雇佣制进行调整，甚至放弃了终身雇佣制。越来越多的大企业出于节约成本的考虑，增加了员工中合同制员工和临时工的比重。2001年受到经济泡沫的影响，富士通、索尼等企业纷纷宣布了裁员计划，甚至连终身雇佣制度的缔造者松下也不得不开始裁减正式员工编制。根据日本劳动省的一项调查显示，只有6%的日本人和9.5%的日本企业支持继续终身雇佣制。但同时，在另一项针对8000名日本职员的调查中显示，64%的人都选择一生在一家企业工作。

经济模式转变

随着经济模式的转变，传统的日本企业管理模式反而可能会在一定程度上制约企业的发展。工业4.0以来，数字化、智能化转型推动企业业务的边界不断扩大，对企业的运营、创新等方面都带来新的变革。然而终身雇佣制这种相对封闭的人才管理模式，与日益扩张的企业边界并不能匹配。相对低效的运营方式也无法适应现代社会日益加快的节奏。在终身雇佣制下，技术人员都是通过企业内部培养选拔的，缺少流动性，企业失去了向其他企业学习先进技术的重要渠道，不利于企业内部的创新。

市场竞争激烈

随着日本经济的发展，企业之间的竞争愈发激烈，然而日本的管理模式虽然给员工带来了极大的安全感，却缺少了利益层面的激励，这导致员工安于现状，可能会造成员工缺乏工作激情，慵懒懈怠的情况，导致企业失去活力。此外，受到终身雇佣制的限制，企业对于工作能力不足、缺乏工作动力的员工也很少会开除，导致人员冗余。而在年功序列的薪酬体系下，员工的薪酬水平会随着工龄的增加而增长，这些冗余员工的薪酬给企业带来较大的经营成本。反而工作劲头足的年轻员工在这种制度下无法得到足够的激励。

年轻人个性化需求

日本企业的管理模式中强调集体主义，无论是薪酬发放、决策制定还是承担责任，都以集体为单位，很少会强调员工个人的工作表现，也很难关注到员工个人的需求。然而随着大量新生代的员工进入职场，他们对个性化、自我实现更高的诉求。日本传统的这种集体主义管理方式与新生代员工的需求相违背，降低员工的工作满意度，打破了传统日本企业中奉献、以企业为家的氛围。

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日本人才管理中的情与利

紧密的情感关系使日本企业表现出更强的凝聚力

日本企业中员工之间、员工与企业之间的情感交互更加紧密。主观上，企业集体主义的管理方式强化了员工之间、员工与企业之间利益共同体的概念；客观上，由于员工相对稳定，终身雇佣制带来的长期合作之下员工之间形成了高于同事的情感联系。这种情感的联系增强了组织的凝聚力，作为利益共同体的员工从企业发展的角度出发，通力合作，共同努力实现企业成长的目标。

情感管理补充了利益管理的缺失

以终身雇佣制为代表的日本企业管理模式为员工提供了相对稳定的工作机会，一旦成为正式员工，员工不必担心外在环境变化带来的威胁，将更多的精力投入到工作中。并且随着工龄的积累，员工的收入也可以得到稳定的提升。稳定的工作环境极大地满足了员工生理需要和安全需要，也在一定程度上弥补了日本企业利益激励的不足。考虑到风险来临时被辞退可能给员工带来的毁灭性的打击，员工愿意牺牲一部分利益，来换取这种长期稳定的工作状态。

缺少利益的激励导致企业发展缺乏动力

然而，在新时代背景下，传统的终身雇佣制度表现出了一些不适应的现象。最显著的就是缺乏绩效考核机制和相应的利益激励，企业情感手段对员工工作的激励效果不足，导致员工过于安逸，缺乏工作动力，在集体主义制度下“吃大锅饭”、“混日子”，影响企业整体发展。

尽管日本企业的人才管理模式堪称情感管理的典范，在日本战后经济恢复时期为经济发展做出了重要的贡献，但是在新时代背景下，这种主要依靠情感管理的方式也表现出了许多不适应的症状。因此，企业想要实现长期的发展，在人才管理方面要情感利益两手抓，并且要情感与利益相融合，趋利避害，以情利管理激励人才，并打造人才竞争的长期优势。

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