真正的核心竞争力不仅仅使事情做得更好，更应该是一种突变的能力，从而使企业能随时摆脱原有的轨道，持续地做出正确的选择。

　　核心竞争力，是指一个企业在竞争中拥有他人不可比拟的能力和操作方法。这种学说认为核心竞争力是一种确切的，可衡量的竞争能力，会随竞争情况而变。

　　但由于传统战略的两层循环只具有优化战略的功能，而不具有自己发现错误的功能。因此，建立在传统战略循环基础之上的核心竞争力是一种假象，只可能把原来的事情做得更好，而不可能使企业走向成功!

　　豪华钢笔的下场

　　克洛斯公司过去的几十年来一直主宰着豪华型钢笔市场 , 80年代初起，出现了不少竞争者。克洛斯公司重新把自己定位为中等价位的生产商，并在传统的销售渠道中开始受到国外竞争对手的排挤。为保持销量，它把分销扩大到大众化产品分销渠道，减少了边际收入，进一步损害了其龙头地位所象征的形象。结果是灾难性的。

　　不能认清不断变化的竞争环境，并做出相应的战略调整，是克洛斯公司失败的主要原因。

　　像经营飞机一样经营公共汽车

　　灰狗公司 1990年10月重新组建起新的管理班子。

　　新班子一个首要的观念是，认为公共汽车业与航空业相似。从这一观念出发，新的管理层推出了一系列新的观念和措施，但几乎全部都是错误的。公司参照航空公司所定的新定价及促销活动出台后，并没有吸引来新乘客，因为公司顾客群的购买习惯与航空公司的顾客大相径庭。

　　1994年第3季度，公司准备申请破产。8月，一个公共汽车业的老手接管了灰狗公司。

　　灰狗公司的失败，是因为根据错误的观念制定了战略，同时缺乏反思错误观念的能力。

　　微型车上带雨刮器的后视镜

　　一些日本汽车制造商落入了这种陷阱。他们的传统优势是凭着高质量的生产、完美的研究开发以及令人目耳一新的技术革新脱颖而出。

　　日本汽车市场份额的下降尽管有些不可控制的因素，但是汽车制造商的弄巧成拙，也起到了为自己落井下石的作用。他们在汽车上增加了成本不菲的功能和小玩艺，而消费者并不看好。例如，即使微型车也加装了带刮雨器的后视镜。这些功能却增加了成本，降低了许多车型的竞争力。

　　日本汽车一味追求单一战略，希望形成传统意义上的“核心竞争力”，因而不能创造或维持企业的长期优势。

　　从事海岛管理的菠萝加工商

　　都乐食品公司 (D01eFoodCo.)专门从事水果种植以及加工业务。近些年来，香蕉和菠萝的价格疲软，从而使公司倍受种种打击。该公司于是企图靠增加和开发手头上大量的房地产、证券业务来扭转局势，却发现更是麻烦重重。在这里，我们看到的是一个菠萝加工商却在从事海岛管理。

　　都乐食品公司的失败在于多元化的出发点不对。为发展而发展的偏狭多元化战略或证券投资管理战略常常造成负面的协同作用和股东价值的丧失。

　　30000美元的电视机

　　弗罗斯公司是一家资金雄厚的高科技企业，建立于 1988年，到1994年初公司关门停业时，它花费了4300万美元投资，却只换来100台“智能”电视的销售。

　　由于是工程师管理企业，所以不怎么注重市场调查、促销活动、质量保证、销售或营销，而且产品预定的零售价从 5000上升到30000美元，远远超过市场的承受能力。

　　未能建立和实行各种机制，确保企业内部核心流程及关键部门的协调和统一，带来了弗罗斯公司的惨败。

　　固执的吉尔

　　博士伦公司 1981年到1991年间发展迅猛，因此行政总监吉尔压倒一切的目标就是要实现两位数的年增长率。

　　90年代初，公司开始变得一团糟。美国和欧洲公司的发展势头减缓，竞争更加激烈，吉尔的多元化战略亦告失败。但是，他依然坚持其增长目标。如此一来，所谓的财务回报也就不言自明了：制造增长数字。

　　公司的经理们如何应付 ?他们采取的做法最终招致证券交易委员会(简称SEC)的调查和股东的集体起诉，当然还不止这些。SEC的调查开始之后，吉尔和高级经理们才命令公司执行较为保守的做法，取消季度末一意孤行的目标，减少分销商的库存，更改奖金发放原则以便实现范围更广、更长远的目标。

　　博士伦制定了主观、欠灵活的目标，实施的控制系统又不能在企业文化、员工奖励和部门权限之间达成一种平衡，因而才一步步将企业带入困境。

　　以上都是建立在传统的“核心竞争力”思想上的很“傻”的战略导致的结果，这种战略的失败是一种必然。

　　简言之，真正的核心竞争力就是摧毁旧战略的速度和能力!